企业组织冲突内部成因分析

　　[摘 要] 企业组织冲突是企业组织内部或外部某些关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗。冲突广泛地存在于企业的各项活动和各个领域。根据一项调查研究发现,企业中的每一位管理者大约有20%的时间是用于处理企业的各种冲突问题。在进行冲突管理时,人们应该对冲突产生的原因进行仔细地分析,只有很好地了解冲突的成因,才能采取有效的冲突管理策略来化解冲突。
　　[关键词] 冲突 影响因素 冲突管理
　　
　　冲突作为一种社会现象,广泛地存在于企业组织的各项活动、各个层面和各个领域之中。在中国,随着改革的深入与发展,企业经历了从计划经济向市场经济的转型,企业内部也面临着传统文化与现代文化、传统的管理方式与现代企业的管理方式的变革,变革必将引发冲突。此外,由于经济的全球化,企业所面临的市场竞争环境也日趋复杂和激烈,所遇到的冲突问题也越来越多。冲突的来源较为复杂,既有内部因素,又有外部因素;既有主观的,又有客观的。在进行冲突管理时,人们应该对冲突产生的原因进行仔细地分析,只有很好的了解冲突的成因,才能采取有效的冲突管理策略来化解冲突。本文分别从个体、团队、组织层面分析企业组织冲突产生的内部原因,希望可以有助于人们加深对冲突的认识和理解,从而对冲突进行更加有效的管理。
　　
　　一、个体层面上的冲突来源
　　
　　1.个性差异
　　个性是指一个人的整体心理面貌,即在一定的社会历史条件下所具有的意识倾向性,以及经常出现的较稳定的心理特征的总和。企业是由不同个性的成员组成,有的人性格外向,活泼大方,有的人性格内向,沉默寡言,有的人宽容大度,有的人傲气自负。在现实中,企业成员之间的性格差异使得他们解决问题、与人相处的作风和方式会出现差异。发生冲突是不能避免的。比如急性子与慢性子的人之间常引发个性冲突;一个喜欢创新冒险的员工与一个行事谨慎的员工在一块儿工作时,有可能会对同一个问题的看法不一致而发生争执,从而导致冲突。
　　2.价值观差异
　　价值观是指一个人对周围事物的是非、善恶和重要性的评价。这种对诸事物的看法和评价在心目中的主次、轻重的排列,构成了个人的价值体系价值观。一个人的价值观是在其家庭背景、学校教育、社会环境的影响下形成的。企业成员在进入企业之前都有着各自的经历,都带了形形色色的价值观进入企业。在同一个企业中,对于同一个事物,由于人们的价值观不同,就会产生出不同的行为。比如企业中有的人对地位看得很重,有的人看重金钱和物质报酬,而有的人注重自我成长和工作成就。因此,由于不同的价值取向和价值判断标准,企业里的员工极易引起相互之间主观判断的分歧和争议,从而导致冲突的出现。
　　3.角色差异
　　在现实社会中,每个人都同时承担着几种不同的社会角色,每个角色都要求人们要表现出与他人的期望相符的社会行为。个人面对多种角色期盼时,可能能扮演好某一种角色,但却无法同时扮演好另一角色,因为人的某些行为与他人对他的期望难免会有不一致,这就容易导致冲突的产生。在企业中,每一位员工都充当着不同的角色,并且都按照角色的要求而进行活动。当角色产生差异时,就可能引发冲突。
　　4.目标差异
　　目标是企业的基本要素之一,所有的企业都有明确的组织目标,它反映了企业所希望达到的理想状态。通常来说,企业经营目标的实现是和员工个人的目标实现相一致的。但在现实中,员工和各部门都可能过分追求自身利益,突出自己的目标而忽略其他目标。如果员工被分配的任务和他自己的个人目标不一致时,他就会产生一定程度的内心冲突。学者们通过研究发现员工的个人目标与企业目标常常是不一样的。而且企业通过横向、纵向分工形成不同的部门,这种由于专业化和分工所形成的不同部门,执行着不同的职能,也有着不同的目标,因此容易造成分歧,出现矛盾和冲突。
　　5.管理情绪的能力差异
　　情绪是指人们对环境中某个客观事物的特别感触所持的身心体验。每一个人或多或少都会有情绪问题。当员工受到外来刺激会产生下列的心理状态:悲伤、惊讶、愤怒、厌恶、恐惧、快乐等。心理素质好的人,即情绪管理能力强的人,在工作中碰到矛盾,即使非常生气,也能强压怒火,控制调整自己的情绪,这样,便有利于矛盾的化解和防止冲突升级。心理素质差的员工,不善于管理自己的情绪,工作中与人交往,一有矛盾便怒从心起,把本来不大的矛盾激化成严重的冲突。情绪虽然会干扰人们的理性认知,具有负面的效果,但是如果处理得当,经过有效的控制和管理后,不良情绪可以消散,还可以转化为积极而正面的动力和意志力。
　　6.沟通能力差异
　　沟通是指不同个体间信息的有效传递与接受,是人们分享信息、思想和情感的过程。在工作中,可以说是处处皆沟通,沟通搭起了人与人之间的桥梁。有效沟通对企业来说十分的重要。因为企业管理中80%的问题是因为沟通障碍和无效沟通造成的。员工之间如果沟通有障碍,将会影响工作效率及和谐,引发冲突。但在企业实践中,企业成员沟通能力存在差异,不同员工在信息处理、信息传递、信息接受过程中会造成信息交流的不畅,导致信息交流的低效或无效,从而引发冲突。
　　7.处理人际关系能力差异
　　每个个体都生活在各种各样现实的、具体的人际关系之中。对于企业的员工来说,良好的人际关系是舒心工作、事业顺利的必要条件。如果一个员工拥有良好的人际关系,同事都愿意与他合作和交往,那么他就能得到众人的支持和拥护,因此可以避免与人发生冲突。然而在实际工作中,员工对某些问题有不同的观点和看法时,就经常会出现分歧或纠纷,当这种分歧呈现出矛盾表面化、情绪化时,就会导致情绪对立的出现,这就是所谓的人际冲突。由于人际关系而导致的冲突在企业里是不可避免的普遍问题,它几乎存在于人与人的一切关系之中。而一个懂得处理人际关系的人,可以使人际冲突更少地发生,而且在发生冲突时还能帮助冲突的双方互相了解,化解冲突。因此,处理人际关系的能力是影响企业员工之间合作和冲突的关键因素。
　　
　　
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二、团体层面上的冲突来源
　　
　　1.团队规模
　　团队规模的大小会影响团队冲突。一般来说,团队规模不宜过大,因为如果团队成员数量过多,就会比较难以顺利地开展工作,成员相互沟通和交流时会遇到很多障碍,面临决策时也很难达到一致。通常的情况是,当工作任务下达之后,团队成员互相推委,团队成员之间会产生种种矛盾与冲突,最终影响到团队目标的高效实现。研究说明,最佳的工作团队规模一般比较小,通常情况下,人数可以控制在10人以内,这样才能使每个团队成员各尽其职、各显其能,最大程度的发挥出团队的优势,保证团队目标顺利实现。
　　2.团队成员的异质性
　　差异性是人们产生分歧与冲突的直接原因。团队是由既相互依赖,又存在不同程度差异性的个体组成。团队内由于成员与成员之间存在着各种各样的差异性,比如知识、经验、受教育程度、个性、价值观等,这些差异会导致团队成员对同一问题会有不同认识、看法及解决方式,如果不能有效地协调,成员之间就可能产生分歧,当差异产生的矛盾激化到一定程度,就会导致团队冲突。研究表明,团队内成员差异性越大,团队内的分歧和冲突越多。
　　3.领导风格
　　领导风格是指领导者习惯化的领导方式。这些习惯化的领导方式是领导者在长期的个人经历、管理实践中逐步形成的,并且具有较强的个性化色彩。领导风格没有最正确的方法,因为不同的商业环境和文化都有与其相匹配、相适应的领导风格。 著名心理学家勒温(Lewin)进行了有关领导风格对群体影响的实验研究。他将领导者在工作过程中的领导风格分成三种类型,即专制型风格、民主型风格和放任型风格。和民主型风格和放任型风格相比较,专制型的领导者会将权力掌握在自己手中,这种家长式的作风导致了团队内上级与下级之间存在较大的心理距离和隔阂。因此,专制型领导风格尽管有可能带来比较高的绩效,但这种家长式的作风也可能会带来员工对领导者存有戒心和敌意,从而产生各种矛盾与冲突。

　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />　　4.对稀缺资源的争夺
　　资源对于企业各个部门的发展和目标的实现都是至关重要的。企业里,任何部门都希望获得更多的资源。然而,资源具有稀缺性,任何企业的资源都是有限的,企业不可能做到谁要多少就给多少。因此资源的有限性和对资源需要的无限性导致各部门对有限资源的争夺。这就如同划分一个蛋糕,你若分得多了,我就必然分得少了,因此各部门、各成员之间难免会为争夺资源而发生冲突。
　　5.工作的相互依赖性
　　相互依赖性是指主体与主体之间的一种相互关系和作用,其中一方任务的完成依赖于另一方任务的顺利进行[6]。相互依赖性是社会发展的产物,随着社会分工、专业化程度越高,个体不再可能独立完成组织赋予的目标任务。任何一个企业的工作都需要相互作用的部门紧密合作、共同完成,当这种相互依存关系是一个部门必须依赖另一个部门的工作结果来实现其目标时,就可能导致冲突的产生。因为,各部门在相互作用的过程中,有太多的不确定性因素,或者由于沟通不畅,或者由于自己部门的利益,相互协作时不可避免的会产生误解、抱怨、指责和推诿等。而且部门之间相互依赖、相互协作的程度越高,引发冲突的可能性就越大。
　　6.工作责任不清
　　每个企业都是由具有不同职能和职责的部门组成的,各部门之间是既相互联系,又各自独立。正是由于每个部门都有其特定的职能和职责,各部门才能有效地合作,共同努力实现企业的目标。但是,企业里各个部门之间如果未能将职责分清楚,而且各个部门管辖权模糊的话,就会导致两个或两个以上的部门同时插手某项工作,或者完全相反,大家都对某项工作置之不理。这就会出现,部门与部门之间合理的分工与协作得不到实现,彼此之间争权夺利,有利益、能带来好处的工作大家都争相插手去做,而无利益、责任又重大的工作就会互相推诿扯皮,这是团队冲突产生的常见原因。
　　
　　三、组织层面上的冲突来源
　　
　　1.组织结构不合理
　　组织结构是指组织内各构成要素以及他们之间的相互关系。组织结构扁平化能为企业带来成员间关系平等,自由沟通,彼此协调,相互控制等好处。然而现实中许多企业往往采用的是金字塔式的直线型的结构,企业各级部门从上到下实行垂直领导,权力至上,等级分明。因为组织结构越复杂、层次越多、幅度越大,企业里的沟通就越困难,产生组织冲突的可能性就越大。因为信息在传递过程中如果要经过较多层次,每个层次的成员都会对信息进行一定的筛选、解码,难免会发生一定的偏差和遗漏现象。如果员工所拥有的信息互相矛盾或对于同样的信息有不同的理解,这种信息不对称使得他们在工作协作的过程中就会有误会,从而导致冲突的出现。
　　2.薪酬福利体系
　　对企业员工来说,薪酬福利是其维持生活、提高生活质量的关键要素。合理的薪酬福利水平可以使员工有安全感和归属感,反之,员工就会有不满、不公平的感觉。我国企业组织薪酬福利体系还明显带有经济转型时期的过渡色彩,与市场经济的要求相比,仍存在较大的差距。企业内部工资水平还未能普遍与劳动力市场价位接轨,因此,报酬能否公平、合理地分配,也是冲突产生的一个重要原因。
　　3.绩效评估和激励机制
　　在大多数企业中,每年都会进行绩效考评,但企业的绩效考核由于并没太多的与成员的薪酬和晋升挂钩,常常是使得绩效考核流于形式。此外,由于企业没有对绩效考核进行有效的组织,也没有对评估人员进行相关的培训以提高他们的专业性,整个评估的过程主观性很强。考评者主要凭自己的直觉、印象、人情来随意的对被评估者的工作情况做出评定。因此很容易造成评估的失误,引起员工的不满,导致冲突出现。此外,企业不健全的激励机制也是冲突的重要来源。虽然企业内部存在多种激励形式,但由于受到平均主义、按资排辈等传统观念的影响,往往是干多干少一个样,个人报酬与岗位贡献大小关系不大;个人晋升要靠处理好与上司的关系,人情重于业绩。这样的激励机制不能够有效地激发企业成员的工作积极性和主动性,也容易导致企业内部的冲突发生。
　　4.组织变革
　　如今,企业面临着前所未有的复杂、多变的市场环境。外部环境的变化促使企业自身进行不断的革新,如企业重组、企业股权改革、企业组织流程再造等。对于一个企业来说,在稳定的环境下产生组织冲突的可能性较小,然而在不稳定的环境下,引发组织冲突的可能性就较大。当企业变动时,变革的过程会引发组织一系列的变化,组织原有的平衡被打破,组织结构将重新组合,冗员、重叠的部门将被淘汰,组织权力和资源将会重新分配。因此,组织在变革过程中原有的利益关系被打破,将建立新的权力和利益关系,新旧权力与利益关系间将在矛盾与竞争中达到新的平衡,而在这个过程中企业内部发生冲突是在所难免的。
　　
　　四、总结
　　在中国,随着改革与发展的深入、经济体制的深刻变革,利益主体的多元化,以及经济的全球化,企业所面临的市场竞争环境日益复杂和激烈,遇到的冲突问题越来越多。此外,企业所面临的外部环境的不确定性以及不断涌入的竞争对手,企业必将遭遇多层次、多类型的各种冲突。一个企业能否有效地管理企业内的冲突问题,对于企业能否实现企业目标、提高企业绩效至关重要。而要有效地管理冲突,管理者必须对冲突产生的情景进行仔细地分析,因为冲突解决方式的选择在很大程度上取决于对冲突的发生原因的判断。管理者只有很好的了解冲突的原因,才能采取有效的策略化解冲突。
　　
　　参考文献:
　　[1]李 旷:关于个性(人格)的一个定义.江西教育学院学报,2000(21)5:61～65
　　[2]王 好:《如何进行冲突管理》.北京大学出版社,2003
　　[3]徐显国:《冲突管理—有效化解冲突的10大智慧》.北京大学出版社,2006
　　[4]陈淼淼:国有大中型企业团队冲突问题及对策.人力资源,2006 (7):241
　　[5]马 斌 于炳江 马 英:领导风格与企业绩效之间关系. 经营与管理,2008(13):59～61
　　[6]侯立志:某国有企业内部人际冲突与管理研究.北京邮电大学硕士学位论文,2008

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