企业文化建设须过好“三道坎”

[摘要] 本文从企业文化建设过程中众多企业面对的矛盾和问题入手，分析和研究如何进一步推进企业文化建设，通过比较老板文化与企业文化的本质不同，提出企业文化建设必须过好“三道坎”。在企业文化建设的MI层面应该将老板文化转化为员工文化；在BI层面将从注重员工行为规范提升到关注高层高管的制度化建设；在VI层面从抓企业形象工程转向企业整体素质的修炼。
　　[关键词] 企业文化 文化建设 三道坎
　　
　　一、企业文化建设须从老板文化转化为员工文化
　　
　　1.企业核心价值观需要老板去总结提炼
　　企业文化是企业在经营实践中，所创造和形成的具有本企业特色的精神观念，并把这种精神观念物化在企业的经营管理行为中。优秀企业的实践证明市场竞争越来越激烈，企业从产品竞争到服务竞争，把产品差异推向服务差异，这种差异化也在竞争环境中愈来愈小，体现出企业管理水平的不断提高。最近几年出现了企业文化建设的热闹景象，“文化热”一方面反映了企业管理理念的新变化，逐渐重视企业管理和竞争中的非经济因素与非技术因素的影响，企业认识到文化在企业竞争中发挥着重要的作用，显示出中国企业管理领域的一场革命。企业的各种管理行为中充满着文化因素，文化力渗透于企业的肌体，左右着企业的整体竞争力；另一方面反映了企业竞争的深度和层次，企业在市场与产品、服务差异化最小化条件下，竞争的领域从“做的到”向“做的好”延伸，竞争走向企业个性化。
　　影响企业文化的因素中最关键的是核心价值观，企业核心价值观是企业对于客观事物的基本信仰，是关于好坏、善恶、美丑的判断，是企业生存与发展的指导思想和基本准则。愿景、使命、价值观是企业理念很重要的三个要素，而价值观塑造则是企业文化建设的核心。
　　“理念优先于制度，制度重于技术”是一个广为大家所接受的理念。所以，核心价值观是一切理念、制度、技术的基础，技术优势及其所表现出来的竞争能力，是企业核心价值观的产物和体现。拥有正确的核心价值观，并形成以价值观为核心的企业文化，才能形成企业的核心竞争力。
　　一个企业要想获得核心竞争力，必须从建立核心价值观入手，建立以价值观为核心的企业文化。中国的企业文化建设绝大多数是以老板为中心推进的，所以可以视为老板文化。我们很多企业在这方面存在着较大的误区，常见的一种是由专家设计的符合老板口味的文化，通过制定公司的核心价值观，并且建立了一套鼓励创新与竞争的管理制度，宣布公司的企业文化大功告成。另一种是老板自己挖空心思设计的企业文化。这些是老板文化，不是企业文化。老板必须明确你是为了什么去确立核心价值观，你的员工接受这些价值观吗，你的顾客会怎么看，大家认同吗？企业核心价值观需要老板去总结提炼。企业老板在确立自己的核心价值观之前，应该考虑到自己的价值观能否满足顾客、员工及社会的需要，与社会价值观、道德观念、政治观念能否协调，与行业环境、区域环境及人文环境能否共生，企业价值观不仅不能和企业环境产生冲突，而且还应该对企业各项环境产生积极的正面的影响。核心价值观的提炼需要抓住二条认识线索： 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一条主线：核心价值观→企业的愿景、使命→企业的战略目标、计划→执行；第二条主线：核心价值观→企业的理念、原则→企业制度→员工的行为。这两条线索对于企业提炼核心价值观及进行文化建设一定会起到指导作用。企业文化有两种存在形态：一种是自发存在；一种是自觉存在。认识到企业文化的自发存在，企业就能够在科学分析现有文化的基础上提炼新文化。自觉存在的企业文化，则是企业为了实现发展壮大而自觉进行文化建设的结果。
　　任何企业都是独一无二的，企业价值观也一样，为什么企业文化属于企业的核心竞争力，就是因为它偷不走、买不到、分不开、离不得，如果轻易的就能找来所谓的核心价值观，那它还能算得上是企业的核心竞争力吗？
　　“本立而道生”，所以我们企业在确立自己的核心价值观的时候，一定要以“自我”为中心，充分考虑到企业环境因素，为企业确立有自己特色并能促进企业发展的核心价值观，只有这样的价值观才更有利于企业文化的落实并对企业经营产生促进作用。
　　2.老板文化在企业具有十分重要的地位和影响力
　　纵观我国企业做大做强的都有自己独特的企业文化，而企业文化优秀的企业必然有非常出类拔萃的老板或舵手。老板文化在企业具有十分重要的地位和影响力。老板的个人魅力和品行影响他的团队。老板的威信决定了对企业员工的吸引力。如果把企业比作人，那么核心价值观就是一个人的“人格和品行”，你可以说自己很“善良、正直”，但如果你的行为与之不符，那就会让人觉得虚伪。企业可以找专家、学者或者咨询顾问设计出漂亮的企业文化手册，令人兴奋的愿景、目标和价值观，但是企业能否就此变得优秀？如果真是这样，那企业文化简直就是灵丹妙药了。很多企业对企业文化和价值观的理解都觉得虚而不实，关键就在于只看到了价值观“虚”的一面，而不知道如何把它做“实”。
　　企业老板对待员工、顾客、股东的行为是“实”的，企业的战略、组织、流程、制度、权责也是“实”的，让企业核心价值观融入企业的日常行为，让价值观与企业行为统一起来，否则就只能“神”、“形”不合，悬在空中。这种企业文化是十分危险的。核心价值观关键在于真实性反映整个公司员工的价值观。如果公司制定了“诚信”的核心价值观，就要像宗教信徒一样去信守和维护自己的核心价值观，否则核心价值观就成了一句口号而已。如果表面提倡“诚信”，实际却是利欲熏心，公司就会在员工、客户面前丧失威信，而给人一种“虚伪”的感觉，它早晚要倒闭。
　　“言必行，行必果”，这句话同样适用于那些渴望建立优秀文化的企业。没有老板及高层的以身作则和全力推行，没有努力把价值观落实到考核、激励、招聘、培训这些企业行为上，企业文化建设就永远只能流于形式，而不可能对企业产生巨大的促进作用。
　　3.老板文化必须来自企业员工，再转化为员工对企业价值观的共识
　　老板文化必须来自企业员工，其核心价值要代表企业全体员工长期追求的价值观。老板亲身总结提炼自己企业员工的共同价值观，将老板文化转化为员工对企业价值观的共识。企业员工形成对老板文化的信赖、尊重，这是企业文化的基础。信赖意味着我们在一个开放沟通的环境里共同生活和工作。在这个环境中，人们可以毫无顾忌地告诉你他们的意见和谈论他们所领悟的道理。如果你信任他们会正确地做一件事，而他们也明白其中的道理，他们是不会让你失望的。尊重帮助我们珍视不同的意见，欣赏每个人的独特品质。通过尊重，我们可以发掘每个人的最大潜能，信任是放手让员工承担并尽情发挥的基础。如果你信任某人并且公开这种信任，那个人会竭尽全力来证明你是对的。企业员工的信赖和尊重来自老板的责任心、爱心和谦逊。谦逊的意思是你并不一定永远是正确的，你没有一切问题的答案， 而且，你并不比和你一道工作的下属缺少什么，所以你也不必介意向他们请求帮助。企业老板与员工的信赖与尊重将会影响老板文化转化为企业文化并发挥作用。
　　
　　
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二、企业文化建设须从注重员工行为规范提升到关注高层高管的制度化建设
　　
　　1.企业文化建设的面貌需要通过企业员工行为加以识别
　　在企业文化建设中多数企业都能注重企业员工精神面貌的建设，用良好的行为规范加以识别，这是企业文化建设需要展现的成效。文化建设就是要人们去创造环境，通过所创造的环境培育人，提高企业员工的品质和修养。为了有效地推进企业文化建设，加强企业文化管理，真正发挥企业文化应有的作用，一些企业在企业文化建设工作中针对员工的行为规范进行严格的考核，并开发了比较综合的考核指标体系，形成企业自己的行为特色。企业文化建设要取得显著效果，要使员工认同企业的价值观并转化成自觉行为，在企业文化的深层结构和企业文化的表层结构之间要建立起一道桥梁，这道桥梁就是以价值观为导向的、以物质基础和权力（或权威）基础所保护的企业制度和行为规范。因此，实现从企业文化宣言到全体员工一贯的自觉行动的过渡，需要通过一系列明确的、表述清晰的制度和规范来约束，需要给予一定的激励和惩罚。在此基础上，从企业文化的深层结构到企业文化的表层符号体系与行为，才能形成一条企业文化建设的有效通道。

　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />　2.员工的价值观与企业环境变化趋势决定了员工行为导向
　　企业文化建设就是要创造企业的文化氛围，作为一种文化氛围，企业文化不是管理方法，而是形成管理方法的理念；不是行为活动，而是产生行为活动的原因；不是人际关系，而是人际关系反映的处世哲学；不是工作，而是对工作的感情；不是地位，而是对地位的心态；不是服务，而是服务中体现的精神境界。总之，企业文化渗透于企业一切活动之中，而又流溢于一切企业活动之上。企业文化需要建立一系列规章制度去约束员工的行为，但更重要的是员工需要认可这一制度的价值，认识用制度创造企业环境的作用，看清在这一管理条件和方法作用下企业环境变化的趋势。企业员工在这种文化力作用下才会践行企业的政策、规章制度、文化活动。
　　3.高层高管的制度化建设水平决定企业内部环境与氛围
　　企业文化建设的重点是更多的企业高层管理者把精力投入到企业文化管理上来。企业文化在某种程度上可以说是企业家文化，更确切的说是企业家群体文化。一个企业，无论它多么微小，多么原始，或多么巨大，多么复杂，都渐渐形成了领导者以及员工共同遵守的系统的或非系统的企业文化模式。
　　随着高层管理者对企业文化重要意义认识的深入，我国企业的高层管理者逐渐由放手让主管部门抓企业文化管理向积极参与、亲自督办转变，并以身作则，从而有效的塑造和传播本企业优秀的企业文化。企业文化建设从以往的高度重视企业形象和品牌宣传、高度重视企业文化宣言或纲领的提炼，逐步向应用型企业文化管理上转变。实践者们逐步认识到即便言语振奋人心、动人心弦，光靠这种精美的语言不会也不可能使一家公司高瞻远瞩、追求卓越。企业文化建设和宣言撰写仅仅是开始。这些存在于公司创始人和领导层脑海里的使命、愿景和价值观最终必须通过一些媒介进行外化，从而被整个企业的全体人员所接受，并表现为思想和行动。
　　高层高管的积极参与会使企业文化和企业制度改革结合得更加紧密。在企业改革和建立现代企业制度的过程中，需要企业文化建设的及时跟进。因为先进的企业文化一方面可以引导制度变革的方向，保证制度变革的科学性；另一方面能够增强职工执行制度的自觉性。文化建设与制度建设紧密结合，可以更好地推动企业发展。 企业家对企业文化建设至关重要。这里所说的企业家，在很多情况下是指一个群体，而不是指某一个人。企业自主经营的空间越大，企业家承担的责任就越大，企业家的意志就越多地融入企业文化中。企业家的文化意识越强，越有利于企业文化发展。
　　领导层大力倡导并身体力行，在企业发展过程中逐渐沉淀、积累、总结、升华，并为企业员工广为接受、自觉践行的价值理念和行为准则。无论你在什么岗位，无论是对外还是对内，你的一言一行，都必须符合文化赋予的共同准则。否则，你就要付出不守信的代价。
　　
　　三、企业文化建设须从抓企业形象工程转向企业整体素质的修炼
　　
　　1.企业形象工程是企业文化建设的规定动作和贴金项目
　　在企业文化建设中大力实施企业形象工程是视觉形象识别系统的主要内容。通过形象工程把外界公众视线所能看到的企业一切要素都加以高度统一，让消费者留下深刻印象。统一、规范的视觉形象能让消费者加强对本企业的认识和记忆，从而产生深刻的印象，并增强企业的竞争能力。企业形象工程的好坏直接反映企业文化建设的效果，所以，企业形象工程是文化建设的规定动作和贴金项目。
　　2.企业形象能否成为文化取决于企业员工的整体素质
　　企业形象工程做的好可以改变企业面貌，但不一定成为好的企业文化。例如有些企业为了应付上级检查，突击抓企业形象工程，的确可以改变领导对企业的评价，收到临时效果。可是这种“面子工程”现象一旦成为企业文化，必然后患无穷。现在一些企业认识到企业形象不仅仅是给领导看的，而是给你的顾客和员工看的；企业形象不是一时的昙花一现，而是根深蒂固的鲜明个性展现；企业形象不是少数高层的形象代表，而是企业全体员工的整体表现和长期所为。所以，企业员工整体素质的提高，才能形成文化力。
　　3.企业文化建设须从抓企业形象工程转向企业整体素质的修炼
　　企业文化建设需要抓企业形象工程，更需要抓企业整体素质的修炼。这种修炼不能脱离企业生产经营实际，而是要结合企业管理的内容搞好企业文化的精细化建设。目前，企业文化建设在促进企业整体发展、保障企业改革、加强企业精神文明建设等方面做出了一些成绩，但在与生产、经营、管理、产品、服务等相结合方面还有待细化和深化。比如，如何提高产品和服务的文化含量、如何突出企业经营的文化个性等，都需要进一步探索。企业整体素质的修炼就是一定要更加注重企业文化的个性化特征。个性化是企业文化的生命力之所在。由于企业的历史传统、体制模式、员工素质存在差异以及企业所处行业不同等原因，企业文化必然具有不同特色和个性。即使在同一行业内部，企业文化也会呈现出丰富的个性。企业整体素质修炼不能搞一个模式，“大一统”的绝对化管理，而是实行丰富多彩富于特色的有机统一和规范。
　　4.企业整体素质的修炼应抓好三方面改善
　　(1)改善企业文化理念形成的过程，由推行方式改为提炼方式
　　企业整体素质的修炼必须改善企业文化理念形成的过程，应该进一步深化对企业文化属性的认识。企业文化具有两个基本属性，一个是亚文化形态属性，一个是管理学属性。从其亚文化形态属性看，企业文化建设的主要任务是推动形成企业的企业精神、经营管理思想、职业道德、价值准则等；从其管理属性看，企业文化建设应着眼于把管理从单纯的物质引导和制度约束转到文化的启发与引导上来，实现精神文明与物质文明、思想工作与经营工作、经济效益与社会效益等的融合。更加注重企业文化与相关管理方式的综合运用。既注重吸取传统管理手段的长处，又注重借鉴现代管理方法的有益经验，在此基础上不断完善企业的文化管理。比如，把创建学习型组织的一些有效做法引入企业文化建设中来。在文化建设中运用现代管理方法，采用六西格玛管理和管理修炼，由推进方式改为提炼方式，调动员工的主动性，积极开展修炼活动，有效提高企业员工的整体素质。
　　(2)改善企业文化建设的行为方式，由人治方式改为法治方式
　　改善企业文化建设的行为方式，由人治方式改为法治方式，就是把企业文化当作一种“规范”来建设，充分发挥其对员工行为的引领和约束作用；深入研究运用文化协调解决企业内部矛盾的方法和途径，充分发挥其在促进企业变革中的作用。
　　老板文化是以人治方式推进企业的规范，利用自己的权位实施有关政策和措施，改变企业的现状。企业文化建设应该采用法治方式，规范企业文化创建的责、权、利，引入绩效管理方法，公平合理，赏罚分明。企业文化建设中，行为的规范依赖于制度的完善与严格执行。但制度不可过繁，以宽紧适度为宜。水可载舟，亦可覆舟。管理者必须先让员工全面了解游戏规则，然后才执行规则。规则的制定必须适合企业环境和民情，让企业的政策和制度深入人心，便于引导和管理。
　　(3)改善企业文化环境，注重人造文化，文化造人；人造环境，环境造人
　　企业文化建设需要提高员工的整体素质，而素质的修炼需要不断改善企业文化环境，文化环境要求进一步加强企业文化建设，形成一个螺旋上升的循环。改善企业文化环境需要管理者更加注重企业文化的理论提升，用理论指导实践，创造和谐的文化环境。企业文化是在企业生产经营过程中逐步形成的。但如果不注意总结提炼，把好的做法和经验提升到理论高度，企业文化建设就会始终处于初级状态。目前，越来越多的企业和企业家开始注重采取多种形式概括和提炼企业文化，形成了理论与实践的良性互动。这为创造和改善企业文化环境创造了前提条件，形成人造文化和人造环境的关键是管理者的不断总结与提炼。企业拥有了先进文化就一定能引领企业不断提高竞争力。企业创造了文化环境就一定能全面提高员工的整体素质。
　　
　　参考文献:
　　[1]吕志明:企业文化建设与提高核心竞争力.天津日报,2006年5月12日
　　[2]韦松松:企业文化建设八大误区.网上营销新观察,2006年12月16日
　　[3]范 震:企业文化建设要从“老板”抓起.中国经济周刊,2006年5月11日
　　[4]汤习斌:企业文化的“三大力量”.浙商网,2005年8月4日
　　[5]王可梅:用企业文化建设提升民企核心竞争力.致信网,2006年11月29日

　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />