再析企业家精神

[摘要] 企业家精神不是一种静态的素质，而是一个动态过程，包含着挖掘现实社会中的机遇，筹集所需的资源，进行创造价值的创新活动，最终建立新的企业、生产新产品或者失败的投入产出内容。由此，企业家精神的主体不仅可以是个人，也可以是组织、企业、非营利性组织部门，甚至是国家。企业家精神的显现形式不再是一种灵感，一个“天才的火花”，而是一个经过缜密计划且需要毅立与勇气坚持不懈的执行过程。企业家精神过程论的意义在于企业家精神不再是一种神秘不可琢磨的由部分人独有的特质，而是可以被激发，被度量、被管理的。
　　[关键词] 企业家企业家精神再认识
　　
　　一、对企业家精神的认知现状
　　
　　企业家的成功经历散见于各类报刊杂志，企业家的社会地位在不断上升。随着企业家理论的发展和对优秀企业家的研究深入，“企业家精神”一词出现频繁，并且被认为是成功企业家独具的一种优秀品质。但是对于企业家精神的概念，至今仍众说纷纭。归纳起来，目前关于“企业家精神”的理解主要包含以下几个方面：
　　1.企业家精神是企业家尤其是优秀企业家所具有的一种素质，它是一种从千千万万个企业家个体所具有的精神中抽象出来的具有系统而普遍意义的精神。
　　2.人们或者“具有”企业家精神，或者“没有”这种精神。企业家精神区分了企业家与一般民众。
　　3.既然企业家精神是人的一种素质，则它具有长期存在性。即一旦人们拥有了企业家精神（无论是天生的还是后天培养的），人们就会长期拥有它。
　　4.企业家精神表现为一种灵感或“天才的火花”。当企业家提出一个新颖独特的观点或推出一种新的管理方法等等时，被视为是“企业家精神”的显现。
　　但笔者认为企业家精神并不只是一种偶发的灵感或“天才的火花”，而且是企业家精神主体在剧烈的市场竞争压力下形成的独特心态、价值观念、思维方式和精神素质。其显现应是一个从产生创意到创新结束的动态的有计划的过程。据此，我们推出企业家精神主体不仅仅可以是个人，也可以是组织、企业甚至是国家；对企业家精神的测量不是定性的“有”或“没有”，而是可以用频率、程度来具体度量的。在本文的最后，笔者提出一个投入——产出模型来概括我们对企业家精神的理解。
　　
　　
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二、企业家精神主体的再研究
　　
　　笔者认为企业家精神的主体不仅仅是个人（企业家），可以是团队（组织）、企业甚至是国家。诚然，企业家在一件具有企业家精神的事件（技术创新或制度创新）中无疑起着非常重要的作用。也正是企业家敢于承担风险和责任，合理调配一定的资源，才能使一种新观点、新方法得以成为现实。但从上述对企业家精神显现过程的分析描述中不难看出，任何能从事这一创新过程的个体与团队都可以成为企业家精神的主体。
　　企业家的一项必备的个人素质是善于利用团队的力量，使个人目标与团队目标趋向一致。那么具有企业家精神的团队与企业家领导下的团队有何区别呢？我们认为前者比后者更具有创造性和主动性。在企业家领导下的团队里，企业家是设计师与决策者，而一般成员则是执行者。成功的企业家会使团队成员具有更大的工作热情，但并不会改变上述角色位置。而在具有企业家精神的团队中，团队成员是决策的参与者，他们不仅是被动的接受命令，还会主动对计划提出修改意见。在创意的实施过程中，他们会在遇到意料之外的困难时主动调整计划，适应环境，保证创新活动的顺利进行。不仅如此，这还是一个有凝聚力的团队，每个人都视自己为集体的一分子，整个团队共享最后的胜利喜悦。马若迪斯·贝尔宾（Meredit . Belbin）曾这样描述一个具有企业家精神的团队：团队中会有一名成员提出创意，另一个人去确认它，由第三个人负责张罗资源，第四个人去促成，第五个人去改进，第六个人负责确保各项细节无误，第七个人去维护团体的士气。
　　具有企业家精神的团队可以是一个正式的团队，也可以是一个非正式组织，范围可大可小。彼得·德鲁克在《创新与企业家精神》中，曾指出“企业家精神是一种鲜明的特征，不论其是个人的，还是一个机构的”，并且专门讨论了一个具有企业家精神的组织的特征。格泽戈尔兹·科勒德克也曾在《向市场和企业家精神的转变——系统因素与政策选择》中提出“……中国及越南的社会主义体制改革的最终成功都是依靠其经济中各部门的企业家精神的扩展而取得的……”。还有一些研究者通过实证分析得出结论：具有企业家精神的企业事实上获得成功的概率要比同行业中不具有企业家精神的企业更大。（ Brandit,1986；Kao,1989；Pinchot,1985）
　　将企业家精神看作是个体或团队从事创新活动的过程，其意义在于企业家精神不再是抽象而神秘的，它不再仅属于某些个体所拥有的特质，而可能蕴含在大多数个人、组织、企业之中，因此，可能存在适当的方法挖掘这一潜质，通过激励组织、企业、国家的每个成员对机会的敏感性，对风险的意识和主动性增强，我们可能使一个人、一个企业、一个国家更具有企业家精神。
　　
　　三、企业家精神的度量
　　
　　既然企业家精神不再是一种依附于人的属性，而是个体、组织甚至于国家所具有的固有潜质，那么我们无法再用“有”或“没有”来衡量企业家精神。取而代之的是企业家精神的强度，它包含着企业家精神出现的频率和体现出来的创新性、风险性和主动性的程度这两个维度。我们用周期性／持续性来形容企业家精神的频率，用改良性／变革性来形容企业家精神的程度。由此得到五类不同强度的企业家精神。（参见表1）持续型／周期型是指企业家精神主体的创新活动是持续进行的还是间断进行的，改良型／变革型则是指与原来的经营相比，这种创新活动带来的是一场革命还是仅仅是改良。一般来说改良型的创新都是源于市场的需要，消费者的要求，是在原有产品基础上的一种改进，所以创新性、风险性和主动性较低，而变革型则往往会创造出一些市场或消费需求，它是一种对市场的创造活动而不是适应行为。动态型是指企业无论在频率上还是在程度上都处于一种中间状态。
　　           表1企业家精神的度量与分类

 
　　当然，企业家精神是一种动态的过程，我们对企业家精神的度量也只能是一种时点上的度量。不同的外部环境下（如在不同的国家），同一企业家精神主体可能会体现出不同的企业家精神强度。
　　为了更好的说明对企业家精神强度的测量，我们选取一些著名的企业家、大公司和国家，然后根据它们的特点划入不同类型。应当指出的是，我们的划分并没有一个准确的统计数据作为依据，而是根据二手资料进行的一种主观评价，其目的并不在于准确的为这些企业家精神主体进行定位，而是为了说明企业家精神度量方法的运用。
　　首先，我们将研究几位著名的企业家。 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一位是安利公司的创始人理查·戴弗斯（Rich.Devos）。他总是源源不断的推出新的产品以扩充现有产品系列。这些产品的推出主要是为了弥补原有产品的缺点或者是满足新的消费需求，是一种适应性的创新，因此程度比较低但频率比较高，属于持续型／改良型企业家。第二位是比尔·盖茨。他也是以新产品的层出不穷、产品的创新性著称的。在这些新产品中，有的是革命性的如“视窗95”，另一些是为了适应互联网时代的需要如“视窗2000”。所以可以被列为动态型。第三位是美国西南航空公司的赫布·凯莱赫（Herb.Kelleher）。他非常强调公司经营的服务导向，以战略鲜明、A集团管理著名。他的管理创新主要是根据不同时期乘客服务的需求变化，为了更好地为乘客提供优质服务而进行的，因此可以列入周期型／改良型。其余如有线新闻网（CNN）的泰德·特纳（Ted.Turner）,日本本田的宗一郎等也可以根据其创新的频率及创新的目的等来分类。（详见表2）。同样，我们还可以对一些公司和国家进行企业家精神的度量（详见表3）
 

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                         表2企业家的企业家精神强度测量

　　                   表3企业、国家的企业家精神强度测量

　　值得注意的是，对于企业家精神的度量不存在价值判断，即并不是创新性越强或者风险性越大就越值得提倡。企业家精神主体所处的社会、组织环境与企业家精神强度是一个互相影响、互相适应的关系。例如，企业家的创新性、风险性和主动性与企业家的个性相关，企业的企业家精神强度与企业所处的行业相关且常常体现在内部的组织结构、奖酬制度等方面。霍夫斯泰德（Hofstede,1980）曾研究不同国家的文化与经济增长之间的关系，认为一国文化是集体主义还是个人主义，其权力等级距离、对性别的歧视程度等都会影响到整个国家的创新性与经济活力。
　　对企业家精神进行衡量并了解企业家精神强度的影响因素是非常有意义的。我们可以据此对企业家精神进行管理。例如当一位在美国很成功的企业家到西班牙去创业，他通过两国企业家精神的衡量明确其中的差异，推出需要降低创新的频率与程度。于是，这位企业家一方面可以通过了解两国的文化差异进行个体企业家精神调节，另一方面则通过制订组织内的权力等级、决策链等制度来塑造一个适应该国环境的具有企业家精神的企业。
　　
　　四、总结：一个模型
　　
　　根据上述对企业家精神主体、内涵、显现过程的讨论，以及对企业家精神度量的研究，我们认为企业家精神的定义是：个人或团队成员通过挖掘现实社会中的机遇、筹集所需的资源，进行创造价值的创新活动的过程。它在一定的组织背景中发生，根据特定的组织背景产生不同的创新成果，包括新的企业、新的产品、新的服务内容、新的工艺过程、新的市场，以及新的技术等。
　　可以用一个投入——产出模型来表示企业家精神。（见图）
　　本模型是参考迈克尔·莫里斯的模型得出的。在投入部分，我们主要关注企业家精神过程本身及对其有重要影响的五个关键因素。外部环境中的机遇包括人口分布的变化、科技的进步或是某些法律、法规的修订等。企业家精神的主体是创新活动的主要负责人，是创新的主要设计者和计划的实施监督者。企业家精神活动的实施还需要特定的组织背景，它可以是企业的所有者群体（董事会），也可以是一个企业或企业内部的一个部门，还可以是国家的一个非营利性部门甚至是国家。此外，企业家精神的过程中还需要各种资源。在这些因素的共同作用下，企业家精神经历了各个阶段，会得出不同的结果。这些结果主要可以包括两类：企业家精神本身的性质和财务结果。企业家精神的性质主要用企业家精神强度来描述。某一个企业家精神的活动可能维持原有的企业家精神强度，也可能改变强度。财务结果主要包括新企业的产生、新产品、新服务内容、新的工艺过程的出现、企业价值或个人收益的增加，国家整体就业人数、税收的增加等。当然，企业家精神活动的结果也可能是失败。
　　从模型的投入部分我们可以清楚的看出企业家与企业家精神的区别。诚然，具有企业家精神的企业家是企业家精神过程中的一个重要因素，但他并不是唯一的因素。要使他的企业家精神体现，还需要其他四个因素的配合。同时，从企业家精神的过程与结果中，我们也可以推断出企业家精神的性质及其动态特点。企业家精神性质不再是简单的企业家的素质，而是包括频率与程度内涵的，而且企业家精神性质本身又具有可变性，必须根据内外环境的变化做出调整。我们还可以从该模型中看到企业家精神主体的多层次性。在投入因素中，企业家精神的主体既可以是企业家，也可以是一个组织，甚至是国家。当然，不同层次的主体其产出的内容层面是不同的。例如对于一个企业来说，企业家精神的结果可以是企业价值的增加或者企业经营的失败；而对于国家来说，企业家精神的结果要用整个国家的产品更新率、就业、国民产值、税收等宏观经济指标来衡量。同时，企业家精神的强度变化也会不同。
 

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