国企转制后文化建设亟待加强

　　摘要：由于存在企业内部管理弱化问题，国有企业民营化后应有的优势没有发挥出来，导致企业市场竞争力不强，制约了改制后企业的发展。解决当前国企民营化后内部管理弱化问题的对策在于实施先进的文化管理。
　　关键词：国企民营化；内部管理弱势；文化管理

　　
　　一、国企民营化后文化管理普遍弱化
　　
　　国企民营化后，经营自主性和灵活性空前提高，有些企业经营效率和竞争力明显增强。如，沈阳某改制后的企业，为迅速适应市场的发展，已成功实现了由原来的低端品牌市场地位，向中高端市场地位迈进，提升了企业形象，增加了企业的市场占有率。但通过对沈阳一些国企转制后运行情况的调查发现，一些具有优良传统和历史声誉的企业，由于其核心价值取向的走偏，片面注重经济效益，许多经营者为尽快获取市场地位，把主要精力放在维护外界关系、开拓市场业务等外部管理上，而用来处理内部管理的时间和精力则较少。内部管理规范性、科学性、计划性、先进性不足，企业管理决策主观性、随意性强，致使一些国企转制后原有的信誉优势、文化优势、市场基础正在减弱，影响了转制后的发展速度和市场竞争力。
　　(一)战略管理弱化，员工信心不足
　　目前，多数国企民营化后没有考虑长远发展规划，企业未来发展战略目标、现在怎么做，干部员工都不很清楚，多数员工对改制后前景不看好，对企业发展缺乏信心。即使一些企业做了有关长远发展的规划，但由于缺少总体定位，而且对规划进行传播、执行力度不够，致使规划流于形式，仅停留在个别领导者的头脑中。即使有的企业制定了一些战略，但战略贯彻与实施不到位，多数员工不知公司今后的发展方向、发展目标和主要措施，企业管理经常处于动荡之中，员工积极性受到抑制，也影响了企业的稳定发展。
　　(二)理念文化管理弱化，管理效率不高
　　理念文化包括企业使命、愿景、目标、价值观、工作作风、行为准则等，是指挥企业各项活动的“大脑”，也是支撑企业迅速发展的“树根”。理念文化只有通过有效的管理，通过理念文化内部普及过程，即理念行动化、制度化、视觉化过程，使理念文化融入员工的头脑中，体现到员工的行动上，才能真正实现企业的自觉化管理，才能发挥理念文化应有的功能。沈阳一些国企民营化后，重经济指标忽视人本管理，重商品销售任务忽视员工人本管理和使命、精神激励。尽管目前一些国企民营化后已总结出具有一定特色的理念文化体系，企业文化建设已开始，但理念文化多停留在口号上，没有形成企业自觉的管理手段，理念与制度结合并对员工行为的约束和指导还很薄弱，员工的潜能没有充分发挥出来，一些企业仍存在员工人浮于事、效率低下等弊端。由于理念管理薄弱，企业凝聚力较弱，市场竞争力不高，导致企业营销成本增加等问题。
　　(三)制度管理弱化，员工干劲不足
　　目前，多数国企民营化之后，一方面是制度管理老化，制度管理仅限于对员工基本的行为要求，激励性制度缺乏。另一方面，一些已建立起来的制度执行力较弱，约束力较差。即使没有按照制度执行也没有相应的处罚措施，制度管理流于形式。如，沈阳的一些国有企业民营化后，制度体系多是十多年前建立的，而且制度体系不完整。
　　(四)人本管理弱化，员工素质有待提高
　　国企民营化之后，首先注重的是生存，强调企业经济效益，而对企业员工的职业发展、心理需求了解不够，员工整体素质不高，员工的工作热情和工作主动性、创造性有待挖掘。如，沈阳的一些转制企业，由于私营企业的利润直接和老板利益挂钩，所以压缩一切可以压缩的成本是大部分私营企业的做法，不仅员工工作环境、生活福利没有被重视，没有随着企业的发展而逐步得到改善，而且满足员工文化需要的活动欠缺，一定程度上影响了企业员工工作热情。另外，在培训精神文化需求、自身素质提高方面也关注不够，如沈阳转制后的一个企业对现有员工培训多以提高企业经济效益为出发点，侧重商品销售技巧方面的培训；对干部、员工的考核也多片面强调经济指标完成情况，而对企业文化、企业信誉、个人素质要求则较少。
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二、问题的成因
　　
　　(一)经营者对文化管理认识有偏见
　　一些转制后的中小型企业，经营者对企业文化的认识，还停留在企业文化建设只是搞搞活动而已、企业文化建设与企业经营关系不大的阶段，并认为企业文化建设属于党委的事，与企业老板无关，搞企业文化建设费力、费钱，没有抓经济效益实惠。所以，没有领导者参与和重视的企业文化建设，最终也只是停留在口号、文字上。由于没有文化支撑，企业的经营模式就会显得肤浅、游离不定，不能形成有效的竞争力。
　　(二)缺乏激励机制
　　转制后企业的员工年龄多偏大，缺少先进的管理理念。但他们富有合作精神和吃苦精神，方方面面的潜能有待发挥，需要企业创造有利于创新和调动积极性的工作氛围，以实现个人目标和组织目标的协调统一。但一些国企转制后，由于把过多精力放在扩大销售上，重心多集中在如何激发销售人员积极性，多销售产品，甚至不顾及企业形象，而对企业其他部门的管理人员，尤其是一线员工缺少精神激励和物质激励，致使企业中经常出现生产部门、技术部门与销售部门的行动不一致。遇到冲突就需要开会、当面协调，转制后的企业又承袭了民营企业的人治、经验管理的弊端，一定程度上延缓了转制后企业的发展速度。
　　(三)人本管理不彻底
　　贯彻人本管理是调动员工积极性、增强企业活力的重要形式。视员工为顾客就要以了解员工、尊重员工为前提，不仅注重员工工作任务的完成，更注重员工自身素质的不断提高等个性化需求的满足；视顾客为上帝就要将顾客看作亲人、朋友，真心沟通，用心服务。目前，一些转制后的企业，仍存在把人看做是“物”的思想，有养活员工的错误认知。有利于员工成长和激发员工创新精神的制度体系还没有形成，致使一些员工越来越“懒惰”，回归到了国企开始时的“等、靠、要”思想状态，企业效率下降，产品竞争力、市场竞争力弱化。同样，对外部顾客的不够重视和尊重，多注重物质利益，通过感情沟通、产品和服务满意、理念满意、形象满意等满意度的提高，实现客户忠诚的策略和机制很少。
　　(四)企业沟通机制不健全
　　由于一些中小型企业转制后决策简单化，原有的谈心制度、走访作风等密切干群关系、充分发扬民主集中制的优良传统越来越少。员工与企业老板有距离，部门之间缺乏沟通、缺少主动合作。一些企业尽管下属尊重领导但对企业忠诚度不高，一旦有更高的利益就会跳槽走人。
　　总之，国企民营化文化管理弱化问题的根本原因在于企业缺少统领各项经营活动的灵魂，企业的各项行为、相关制度人文性不够，没有使员工乐于接受、形成自觉管理氛围的有效管理手段。转制后的企业需要以先进的文化理念去塑造人，规范和指导企业的各项活动有序化、科学化，形成自觉的管理氛围。
　　
　　三、应当采取的对策措施
　　
　　文化管理就是从理念出发，把文化作为资源，以实现组织和个体共有化、员工和组织全面发展的目标。文化管理既强调企业中理念的主导作用，又突出理念是文化管理的始点和核心。企业文化管理作为一种先进的管理方式，需要企业以文化建设为基础，从战略观点、系统工程角度建设企业文化，达到以理念文化激励人，实现自觉管理的目标。加强国企民营化后的文化管理，应做好以下工作：
　　(一)整合企业的文化资源，传承优秀文化
　　实施文化管理首先要整合企业自身的文化资源，形成自身的个性文化。需要对国企原有的文化基础、市场基础进行梳理和总结后，扬长避短，形成转制后企业文化体系的基础。以文化力推动转制后企业经营机制和管理模式的转型，为提升企业的整体形象和核心竞争力，奠定坚实的基础。
　　(二)加强理念文化管理与其它管理的有机结合
　　企业文化是一个包括精神文化或理念文化、制度文化、行为文化等项内容的整体概念。任何一个企业文化管理的实现必须以制度文化、文化教育为主要保障条件，尤其是理念文化管理需要与制度管理、形象管理、行为规范管理等协调发展。这样，才能真正发挥企业文化“看得见的手”和“看不见的手”的调节作用，实现企业的可持续发展。因此，转制后的企业在系统实施文化管理过程中，不能舍弃企业制度管理、行为规范管理等内容，应以理念文化为核心，指导企业的制度文化、行为文化建设，共同发挥软约束和硬约束的作用。企业文化建设也是一项系统工程。从系统工程的角度实施文化管理，就是要做好文化管理各阶段的工作，包括文化提案、文化调研、文化整合与战略定位、文化创意与设计，文化总结与评估等过程。
　　(三)文化落地，以人为本
　　文化落地就是将已形成的理念文化贯彻到企业的生产、经营活动中，融入员工的头脑中，成为企业员工的行为动力。文化建设的核心是人本管理，是通过理念文化对人的思想和行为起到潜移默化作用，达到企业自觉管理氛围。因此，实施文化管理，重在文化落地，关键在于以人为中心。要求企业首先研究环境变化、员工需求心理的变化特征。分清重点及时满足。同时，还要从企业特点出发，着眼于全面提高员工素质，着力营造关心人、尊重人、理解人、培养人的文化氛围，充分发挥员工的积极性、主动性、创造性，在和谐的环境中完成对人的思想、精神的再塑造，使全体员工的智慧得以最大限度的发挥，自觉为实现企业目标而努力工作。贯彻人本管理需要上至领导、下至中层干部、再到全体员工的积极参与和长期不懈共同努力。
　　(四)领导带头，全员共建
　　一个企业的文化是企业全体员工共同拥有的、为绝大多数员工认同和接受的精神财富。只有充分调动全体员工的积极性，形成全员热心参与企业文化建设的氛围，形成企业内部领导者和干部员工良好的互动局面，真正让干部员工理解和接受企业的文化，实现企业价值观的共享，才能充分发挥文化力的作用，用实际行动贯彻和落实企业文化，自觉提高员工素质。这其中，领导的率先示范、身体力行，直接影响全员参与的程度，关系到文化管理实施的效果。
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