创业型企业组织发育：鲜桃的隐喻

　　摘要：本文以转轨期中国企业组织发育和企业成长为背景，提出了组织发育鲜桃模型，即鲜桃内核为企业主、鲜桃外形为适应性，以及鲜桃发育要经历4个阶段的理论，从而对如何掌控创业型企业进行了分析和思考。
　　关键词：创业型企业　企业组织发育　鲜桃模型
　　
　　一、问题与界定
　　
　　从1978年到2008年，我国改革开放走过了30年，创造出令世人瞩目的“中国奇迹”。然而，这个伟大的经济奇迹尚未能催生出在全球价值链上有影响力的企业组织?虽然不少中国企业已经具有一定的规模，但是为什么迟迟走不出“一人公司”的窠臼?1997年(“标王”秦池、巨人、三株、太阳神等企业受挫)和2004年(铁本、德隆、托普以及顾雏军接手的科龙等企业崩溃)的企业危机事件，除宏观因素以外，这些事件是否与企业组织发育滞后甚至企业失控有关?本文以转轨期中国企业组织发育和企业成长为背景，对如何掌控创业型企业进行了分析和思考。
　　创业型企业又称企业家式的企业，即指企业人格化特征明显，企业组织尚未发育成熟的企业，包括刚刚创立的企业、成长过程中的企业以及为适应新环境而大力进行组织变革与创新的企业。创业型企业首先面临的是生存问题，接着是成长之痛，即从组织发育的一个阶段过渡到另一个阶段产生的种种不适应。从已有的称谓来看，私营企业、民营企业、乡镇企业、中小企业、民营科技型企业以及少量新创办的国有企业都属于创业型企业范畴。汉语中，“发育”是生物学中一个专业名词。《辞海》是这样解释的，“生物体在生命周期中，结构和功能从简单到复杂的变化过程。从受精卵形成胚胎并成为性成熟个体的过程，称为个体发育。”但英文词development并不仅仅限于生物学，有出现、培养、发展到新阶段之意。本文中的“发育”采用英文中的广义。
　　
　　
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二、组织发育：鲜桃的隐喻
　　
　　企业组织发育是一个以企业家精神为基础，由人力资本、金融资本、社会资本等有机聚合形成组织个性和组织优势，其结构和功能从简单到复杂，并创造性适应组织外部环境变化的动态过程。桃，原产于我国，其肉质甜美、福寿祥瑞，寓意着我国私营企业成长对创业型企业组织发育理论将有所贡献，本文以此提出了组织发育鲜桃模型。
　　其中，“鲜桃”核心寓意企业主及创业团队，他们在创业型企业创办与成长的每个阶段都占据着特殊而重要的地位。“鲜桃”发育分为4个阶段，包括初创阶段——发现商机、满足客户需求，即掌控初创机遇；成长阶段——获得资源、开发运营体系，即掌控成长速度；制衡阶段——完善结构、构建掌握系统，即掌控制衡结构；文化阶段——界定个性、提升经营理念，即学控文化理念。“鲜桃”光滑的外形，则象征着私营企业要获得成长而不得不适应转轨经济社会环境及政治文化环境。鲜桃模型揭示出创业型企业组织发育的阶段是可以预测的，每一阶段都要完成特定的发展任务，而每个阶段创业型企业一般都会面临特定的关键问题，只有适时的采取合适的管理措施，企业才能使自身的管理系统跟上企业高速发展的步伐，不至于出现发育失控。
　　
　　(一)鲜桃内核：企业主
　　在鲜桃模型中，有一个坚实的内核，即创业者及创业团队。创业者是企业的核心，他们在企业初期的发展中起到了至关重要的作用。
　　毋容置疑，对于现已成功的创业者们，他们在企业中所扮演的角色是他人无法替代的。创业者拥有超乎常人的市场嗅觉，优秀的经营能力，百折不挠的进取精神，有着火一般炙热的事业心。一般他们不会被一点小成就冲昏头脑。与之相反，他们会从长远的角度出发，为自己呕心沥血经营的企业勾勒出一幅宏伟的蓝图，然后将其循序渐进地呈现在人们眼前。研究发现，越是早期的创业企业家，其在企业发展中的作用越大，几乎对企业具有决定性的影响，他们把自己的气质深深地烙印在企业的肌体上。他们大都充满渴望，坚韧不拔，对机会高度敏感；行动果断，市场意识强烈；善于鼓动，有很强的感召力。他们往往就是企业的来源。他们的不同背景、性格和风格，造就了企业风格的分野。然而，随着时间的推移，创业型企业深厚的人治色彩则须向讲究规则和制度化管理方向转化，创业者的个人主义正在被公司的群体意志、股东意志所代替。这样，哪个创业者能够尽早进行制度化建设，而不是让企业陷入离不开创业者的阴影里，哪个企业就有持续发展的可能。
　　企业主对企业的重要影响，很早就被理论研究者所发现。马歇尔在其著名的《经济学原理》中系统地论述了企业家的作用。他认为，一般商品交换过程中，由于买卖双方都不能准确地预测市场的供求情况，因而造成市场发展的不均衡性。而企业家则是消除这种不均衡性、透过迷雾解决种种难题的特殊力量，因此企业家是企业“车轮”的轴心，是企业成长的关键和根本动力，无论是实现内部经济、还是突破销售障碍都需要有赖于“能干、辛勤、富于进取心的、创造性和组织能力”的企业家。企业家是不同于一般职业阶层的特殊阶层，担负着敢于冒险和易于承担风险的特殊使命，企业成长的越大，风险就越大，企业家也就越重要。早在1911年出版的《经济发展理论》一书中，熊彼特就提出“企业家就是创新者”这样的著名思想。熊彼特认为，企业家的创新活动是经济体系从一种均衡走向另一种均衡的根源，并且经济周期也与创新活动的特点有重大关系。在熊彼特看来，企业成长是“创造性毁灭”的过程，企业成长过程具动态性、非连续性，企业家的出现和其创新是企业成长的源泉。与熊彼特的观点相反，又有经济学家认为企业家是均衡的恢复者。奈特、科兹纳、利本斯坦、卡森等经济学家都遵循市场非均衡的观点。在他们看来，由于信息不完全等因素，市场经常处于一个不均衡的状态。企业家就是为了获得租金对资源的重新配置将市场带回到均衡状态。
　　企业从生命的一个阶段走向另一个阶段，往往存在一个转折点，这时企业的发展面临两个方向：一是继续发展，进入新一阶段的成长期；二是停滞不前，进入衰败，甚至于破产。企业的各个发展阶段是不可逾越的，这个成长过程呈现出螺旋、重叠的表现方式。从一个阶段跨越到另一个阶段必须具备相应的条件，主要包括资金筹备、人力资源的聚集、技术资源的沉淀、管理经验的积累、独特的企业文化的形成等，而这些都与企业家的能力密切相关。根据企业家与企业成长过程的关系，企业家大体可分为两类：一是全程式的企业家，即从企业开始创立到企业走向成熟都是同一个企业家在发挥作用。这类企业家的素质很高，创新精神和创新能力很强，能够随着企业的成长不断地加强知识和能力培养，调整思路，升华视野，并引导企业继续成长。二是阶段性的企业家，即企业家可能在企业成长的某一阶段最能发挥作用，但企业成长到另一个阶段后，原来的企业家能力就不能适应企业发展需求了。因此，在企业成长过程中，企业家能力需要不断提升，企业家角色也要不断转变，甚至要调整领导风格。
　　
　　(二)鲜桃发育：四阶段
　　伊查克·爱迪思在《企业生命周期》中提出企业孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期及死亡期的划分框架。本文将创业型企业组织发育分为初创、成长、制衡、文化4个阶段。
　　1、初创阶段，包括发现商机、满足客户需求
　　创业型企业从诞生到快速成长之前的时期都属于初创阶段。此时的企业大都规模小，生存能力弱。在这一阶段，企业要解决的关键挑战是识别出市场需求，并通过提供某种产品或服务来满足这种需求。解决这些问题所需的技能和资本基本上由创业企业家所拥有，而这些技能和资本是成功创业必备的先决条件，并适合于各式各样的创业型企业。这一阶段的企业家通常具有的能力如下：
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第一，发现某种商业机会。创业成功最基本的前提条件是识别和界定市场。确定某种市场需求目前尚未得到满足或者可以通过不同的方式给予满足(通过更高的质量，更低的成本或者其他方面)。这种市场需求一般是其他企业尚未察觉的或满足的。如果企业确定了一种尚未满足或竞争不激烈的市场需求，那么该企业的成功概率就大大提高。
　　第二，开发相关产品或服务的能力。企业在识别出商业机会后，开发出相应的产品或提供服务，组织才真正得以创生。生产化是分析现有和潜在消费者的需求以设计满足这些需求的产品和服务的过程。尽管许多公司能准确判断市场需求，但它们未必能生产出满足这种需求的产品。产品化这一过程不仅包括有能力设计产品和服务，还包括有能力生产这种产品和提供服务。对于服务性公司而言，“生产”产品的能力包括该公司服务分销系统一一为消费者提供服务的机制。产品化不只是小公司和新公司的任务，它也同样存在于基础雄厚的大公司甚至整个行业中。总之，一个企业识别出市场需求后，必须能够构建产品和服务销售平台，能够在很大程度上吸引消费群体，从而能够成功地创建创业型企业。
　　第三，建立组织为消费者提供产品或服务的能力。在很大程度上，产品的成功开发依赖于有效的市场规划：搞清谁是潜在的消费者、他们的需求、购买方式以及他们看重产品或服务的哪些方面。生产化的成功很大程度上取决于一个企业能否成功地界定市场(消费者及其需求)。对市场需求理解得越深，生产化过程满足市场需求的有效性就越强。
　　创办企业的首要任务是确定其竞争的市场并制定计划建立起潜在的利基市场。这一过程包括确定潜在消费者、消费者需求等内容。
　　2、成长阶段，包括获得资源、开发运营体系
　　企业在成功地完成了初创阶段的关键任务以后，将进入组织发育的第二步——成长阶段。这一阶段企业面临的首要问题已不是如何生存，而是如何成长。这一阶段的到来不以企业创办的时间而定，具有很大的随机性。而在这一阶段企业要想获得成功有两点至关重要。
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第一，获取资源的能力。成功的识别市场和生产化增加了对企业的产品和服务的需求，进而会出现资源紧张的情况。这一阶段，企业或许突然意识到需要更多的物质资源(厂房、设备等)、财务资源和人力资源，才能满足市场需求的不断扩大。
　　第二，开发营运体系。与开发和建立组织基础架构所涉及的平凡工作相比，识别出某个市场并开发出产品和服务似乎更具有吸引力。尽管开发一套运营体系，如人力资源体系或会计体系，可能没有什么令人激动之处，但对成长中的组织却是至关重要的。在成长阶段，企业组织可能会出现一系列新问题和新挑战。组织资源已经扩展到极限，这时如果想增加销售似乎只能无限制地增加人力、财力、设备和空间。更严重的是，由于产品和服务规模的急剧膨胀，人员招聘、产品和服务的递送、采购、会计、收款、信息和应付款等日常运营系统几乎无法应对。企业要想从初创阶段成功转型到成长阶段，必须在企业内部建立日常运营所必需的组织基础架构或运营体系。
　　很多企业在成长阶段遇到了大量问题，有的甚至从此销声匿迹。这种情况出现通常是由于公司的创业者无法处理企业成长中的管理难题。企业忙于市场和产品，很容易忽视运营体系的建立。一般来说，随着企业规模的扩大，对运营体系提出越来越高的要求。公司有效运作离不开对基础性日常运作的良好管理，这包括会计、送订单、回收款项、广告、人员招聘和培训、销售、生产(或服务提供)、信息系统、运输及其相关系统。运营体系是企业的“基础架构”的重要内容，是企业成功运作必不可少的，就像要保证房屋或建筑物的功能，就必须要有基础框架一样。但许多企业家对这样的组织架构并不感兴趣。大多数企业家没有意识到竞争不只是产品和市场的竞争，也是运营基础架构的竞争。总之，在初创阶段和成长阶段，企业家的典型技能占据着重要地位，而企业也需要从此开始由创业型企业转型到以企业家精神为导向的管理规范的企业。
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr /> 　　3、制衡阶段，包括完善结构、建立掌控系统
　　在初创阶段和成长阶段，很多企业的计划、控制和管理培训大都是非正式的，实际上并不存在规范的组织结构。个人和部门忙于处理日常事务，在各种不同的体系之间不断调整以满足企业运营的需要。这种非正规状况或许有助于企业创业成功，但不利于企业的进一步成长。随着企业成长阵痛问题愈演愈烈，高层管理团队开始意识到(或应该认识到)公司需要质变。公司不能仅靠增加人力、财力、设备及场所来应对成长的需要，它必须经历转型或变革，并对组织结构进行调整。这种转型或变革不是一种权宜之计，而是公司持久成功所必需的。
　　在此之前，企业是纯粹的创业型企业。它的运作在很大程度上是不规范的。它可能缺乏明确的目标、职责、计划或控制，却依然表现出繁荣景象。然而，一旦企业发展超过了临界规模，许多惯例和程序必须不断规范。研究表明，对于生产型企业而言，当它们的销售收入达到1亿元左右时，通常出现对此类转型的需要。收入达到这个水平，企业的管理本身需要更加规范的计划、定期召开的会议、明确界定的组织角色和职责、绩效评估系统和控制系统。企业的管理者也必须改变他们的技能。他们必须成为职业经理人，而不是实干家。企业日益需要的是擅长规范化管理、计划、组织、激励、领导和控制的管理人才。在这一阶段，企业必须实现从创业型企业向以企业家精神为导向的管理规范的企业转型。这意味着企业在坚持企业家精神的同时，必须发展基础架构和进行规范化管理，以适应持续发展的需要。
　　这是一个需要精心权衡的举动。企业不能失去原有的企业家精神，但是也必须开始着手发展适应未来成长需要的基础架构和管理系统。有人将“管理规范”等同于“官僚主义”，其实这种认识是不完全正确的。诚然，如果管理规范缺少企业家精神或文化，组织就有可能沦为官僚机构；但有一点也必须承认，如果企业家精神在大型企业大行其道，任其极端的发展则可能造成混乱，并有可能使企业前景暗淡。混乱最终导致企业陷入困境甚至破产。可见，这需要一个十分精制的制衡系统。制衡系统是组织基础构架的另一个组成部分。它包括4个子系统：一是计划系统(近期与远期的制衡)：企业如何开发和实施其组织发展的长期规划，包括运营计划、任务安排、预算和应变性规范。二是组织结构：规定如何组织员工、由谁向谁汇报、如何协调活动。所有的企业都存在某种组织结构，但它们未必具备适应其需要的正确组织结构。三是管理培训系统：对企业发展所需要的管理人员的有计划的培训。四是控制或绩效管理系统：激励员工实现企业目标的一系列过程(预算、领导和目标设定)和机制(绩效评估)。包括正式的控制机制(如责任会计师)和非正式的方法(如组织领导)。
　　企业在达到一定规模之前，一般不需要规范化的制衡系统也能运营。计划存在于企业家头脑，通常以非正式的形式出现。组织不规范，职责不明甚至人员重叠。这种企业所使用的控制系统往往只有会计系统，缺乏对管理控制的更广泛的理解。企业规模发展过大，高层管理人员无法面面俱到，因此他们时常为“事态无法控制”所困扰。这标志着企业的制衡系统需要开发或升级。
　　需要指出的是，制衡阶段的企业，不可避免会遭遇到的一些问题：(1)骨干员工甚至合作者离开企业，另起炉灶。这对于一个刚刚开始向管理规范转型的企业来说，可谓是损失惨重。因为在这个关键时期，企业需要的是所有的员工能够齐心协力，而某些人的离职可能会妨碍其他员工对变革努力的支持。更糟的是，离职者还可能从企业带走部分人员包括销售人员和技术人员，使得企业人手更加严重不足。企业本已陷入克服成长阵痛的难题之中，现在又雪上加霜。(2)抵触转型或变革。既便是员工认识到了原有的运营体系中存在问题，有些人还是拒绝参与解决这些问题所必须的变革。他们寻求攀附在旧有的价值观和运营流程上，并且通过各种方式表现出他们对于变革的抵触情绪——提出借口不与公司规划保持一致，寻找理由继续使用原有的工作方式，抱怨变革会丧失公司里员工所珍视的“家庭氛围”，还有的是干脆直接拒绝接受新的价值观和工作方式。(3)市场危机。从员工危机走出之后，企业可能又遭受来自竞争对手和市场波动的冲击。企业销售意想不到会迅速下滑。这些问题对于转型中的企业是一个巨大的威胁。
　　4、文化阶段，包括界定个性、提升经营理念
　　企业成功实现管理系统的专业化之后，必须迎接另一个发展挑战，即转为对企业文化——价值观、信念和支配组织的行为规范的管理。在这一阶段，文化成为关键。企业要想取得持续成功，必须关注文化管理。文化反映了对自己的产品或服务、对员工的管理、对经营方式所持的立场和态度。具体来说，企业文化包括企业价值观、信仰和准则。价值观是企业认为在企业运作、员工和顾客方面最重要的事情。有些事是企业认为最重要的——它始终坚持并会不惜一切代价予以极力维护。信仰是个人关于自身、顾客和组织的理念。准则是不成文的行为规则，它规定诸如员工仪表和行为等。企业文化本质上是企业行为的指南，是形成对未来奖励和行为期望的机制。
　　企业文化对员工的行为影响深刻。文化是企业获得成功发展和绩效的关键因素。由于它规定了员工的行为准则，可以说它充当了企业非正规化的控制系统。每个组织，从小企业到收入几十亿的企业都具有企业文化，无论是否意识到它的存在。而企业文化会随着企业自身发展或环境的变化而变化。只有对企业文化变革过程进行适当的管理，文化才能支持企业达成其目标。
　　当企业建立管理系统之后，缺乏共有的价值观念可能会引发一系列的问题。员工开始创建自己的文化，这种文化往往不能与公司整体文化保持一致。因此，文化转型的关键因素是能够制订规范的程序，对企业文化进行审查并将该文化传播给员工。
　　为开始此过程，管理层必须首先决定企业文化是什么，这是一个比较艰难的过程。通过与组织成员面谈，询问他们有关在公司工作生活的经历，通常可以提供一些线索，然后进行细致的思考和分析，回馈给组织以寻求确认、精炼和重新定义。利用从文化诊断中获取的信息，管理层能决定他们在文化中的相应位置。然后他们能够集中精力重新定义企业文化，并通过政策和实践的转变将这些新文化传达给员工。
　　另外，文化变革也可以通过很多方式加以完成。如规范的公司交流规划，非正式的家庭风格聚会，高层管理者态度和技能的转变，通过委员会来增进部门间的交流及培训等等，而这些方式的顺利实施都需要公司高层和全体员工共同起努力。
　　一些管理者认为公司所信奉的企业文化实际上是影响员工行为的文化。但这往往是一种假象。以一个快速发展的高科技创业型企业为例，该企业将企业文化定义为：生产高质量产品、关注员工职业生活的质量、鼓励创新。但实际的企业文化却没有如此积极：无法避免和经理冲突、制定不切实际的绩效目标、逃避责任、高估企业的绩效能力。此外，企业自以为积极进取并以利润为导向，而实际上的企业文化却是以销售为导向，’根本不考虑利润。
　　有经验的管理者明白，在竞争中企业文化的作用不亚于具体产品和服务的作用。只有管理好企业文化，才能使文化支持企业长期目标的实现。
　　
　　(三)鲜桃外形：适应性
　　企业组织发育过程中，环境因素的影响十分重要，这也是本文把组织发育视作“鲜桃”而非“金字塔”的原因之一。中国正在经历着巨大的社会转型，组织和组织发育过程构成了社会转型的重要特征。特别是从1978年改革开放以后，整个中国宛如一座巨大的实验室，进行着经济、管理以及社会发展等各种各样的试验和尝试。在这个过程中，对于管理理论的需求达到了前所未有的程度。在此情况下，我们应该更加清醒地认识到在全球化力量不断增长的潮流中，国与国之间相互依赖的关系会越来越强化，组织和组织发育过程的差异也会越来越小，但却不可能根本上消除差异。正如所有的社会现象一样，组织就是一面反映政治、经济和文化的镜子。很清楚的是，尽管组织具有一些共同的基本特征，但组织的重要方面仍然随社会背景的变化而不同。我们在把握组织基本特征的同时，不能漠视其问的差别。
　　自鸦片战争以后，中国就开始了由传统农业社会向现代工业社会的转型。改革开放以来，这个转型过程进入了加速期。与其他国家从农业社会向工业社会的变迁相比，我国的社会转型虽然存在着许多共性的特征，例如都是工业化、城市化的过程，都是人的生存方式由自在状态向自觉状态的转变。但由于我国农业文明的源远流长，以及今天转型所处的国际环境的变化，使当今中国的社会转型表现出许多独有的复杂性特征，如内容的复杂性、文化的复杂性、起点的复杂性、过程的复杂性和环境的复杂性。这些复杂和多变的社会转型问题，必定要求创业者和创业型企业的管理者具备创新性领导的素质，能够运筹帷幄，预见性地解决千变万化的问题。他们必须确保企业组织目标的可行性和组织发育过程的有效性，不断提高组织结构的灵活性，以便对技术革新、法规变动以及社会预期的变化等等做出积极的反应。
　　创业型企业要生存和发展，就必须不断地适应环境的变化、满足环境对组织提出的各种要求。企业要适应的环境因素包括企业所面临的政府关系、经济形势、行业特征、市场特点及自然环境等。
　　(1)计划体制向市场经济转轨过程中，创业型企业作为一种民间力量的崛起，使得原来的体制越来越无法适应，然而政策上的改变却迟迟不至。于是，对现行法律的违背与穿越变成早期创业者不得不为之的冒险行为。企业不得不适应这种政治环境。
　　(2)创业型企业产权设计从模糊到清晰，出现了很多适应性的形式。如“挂靠”、“假国有”、“假集体”(现在俗称“红帽子”)和“股份合作制”，以规避官方的管制。在“资本尾巴狠割”、“长途贩运严打击”及其余波尤存的年代，创业型企业只能模拟生物界的拟态和保护色，在国家政策许可范围内，打出一记“擦边球”，以突破思想禁锢，从一统天下的计划经济体制边缘逐步显现出来。改革开放之初，创业型企业多顶着一顶又红又专的国有企业帽子；当乡镇企业享受国家优惠政策时，一些企业又变成乡镇企业；随着政策调整，招商引资成为各级政府发展经济的重要举措，不少企业摇身一变就成为中外合资企业。在这一过程中，什么模式适合于企业的发展，创业型企业一般就采用什么模式。
　　(3)在转轨经济中，无论价值观、意识形态还是市场规则、行业规则、商业规则等都处于调整、重塑和规范的阶段，创业与经营活动往往非常传奇和诡异，也充满了种种的不确定性。创业者要处理好“快半步”与“快一步”的关系，既要有一定的创新性，突破传统观念束缚，又要考虑行业与市场的理解和接受能力。市场选择之后存活下来的企业物种，不是那些最早出生的或最强壮的个体，也不是那些智力最高的个体，而是那些对变化做出最积极反应的个体。
　　(4)当前阶段，创业者在借鉴西方现代管理理论和大型企业先进经验的时候，还要处理好“科学”与“艺术”的关系。即根据自身企业发展所处阶段、行业特点，在借鉴企业成长的一般性“可重复”的规律与经验时，注意好管理时点、时机的选择，并分析相关的条件保障措施。
　　总之，任何成功都是个体用创造和实践的能力去适应环境、选择环境和塑造环境的结果。当经济环境相对稳定时，为了追求成本效益，企业往往规模大，组织架构复杂，通常采用机械式的组织架构便可应对，组织内部的规章、程序和权力层级较为明显，组织的集权化程度明显增强。而随着环境越来越复杂，企业的组织设计就越应强调适应性，以加强非程序化决策能力。这也就是为什么在复杂环境中结构简单的小规模企业的适应力反而比大企业强的原因。处于高干扰性环境的企业组织需要减少管理层级，加强部门间的协调与部门授权；在结构上需维持一定程度的灵活与弹性，这样才能使企业更具适应性。
　　
　　三、结语
　　
　　组织发育鲜桃模型借鉴前人的理论研究成果，特别是企业成长金字塔模型，但与金字塔模型又有明显不同：一是鲜桃模型强调企业主作为“内核”的关键作用，而金字塔模型“见物不见人”；二是鲜桃模型将组织发育分为初创、成长、制衡和文化4个阶段，大大简化金字塔的内容，更适用于我国创业型企业刚刚起步的特点；三鲜桃模型强调外部适应性，明显区别于有棱有角的金字塔。在经济转轨和社会转型的复杂环境下，创业型企业缺少适应能力将寸步难行，即所谓“适者生存”。
　　本文的鲜桃模型将创业型企业的组织发育分为初创阶段、成长阶段、制衡阶段、文化阶段等4个阶段，每个阶段都只有以下一个阶段为目标，才能最终使创业型企业达到成熟并进入持续优化的精细管理状态。创业业主作为创业型企业组织鲜桃的“内核”，在每个阶段都具有重要乃至不可替代的作用。作为创业型企业的核心，创业业主需要分清不同的组织发育阶段，掌控不同阶段的关键要素，既要依照组织发育和企业成长的客观规律行事，又要根据业主自身特质和组织优势，抢抓机遇，灵活应变，适时创新，做到对企业“度”的灵活把握以及管理“科学”与“艺术”的相对统一。具体来说，包括从入势的判断与执着，借势的气度与视野，运势的权谋与制衡，到最终大势的精细以及趋向自然、超越自然。
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