关于软件项目的费用管理

　　摘要:计算机的广泛使用,软件产品日新月异、层出不穷。如何合理核算软件生产企业的计算机软件费用,这是摆在我们面前的一个现实课题。
　　关键词:软件项目 费用管理
　　
　　软件产品不同于一般物质产品,它是一种知识产品而独具特性,软件企业的会计处理和传统的制造业还是有很大的区别。传统的制造业是采购原材料或半成品,工人在车间通过生产加工等工艺环节生产出自己的产品,再对外销售,传统制造业的主要成本是材料或半成品以及为组织其生产而发生的工人工资、机器折旧、水电等为主要的制造费用。管理费用主要是管理部门发生的相关费用,占总成本的比重相对较低。软件企业的成本支出却有很大的不同,其成本支出中材料和制造费用相对很少,而以技术研发人员的研发费用支出和工程服务人员到客户现场服务的工程服务费用为主要支出。所以对软件企业来说,如何加强费用的管理是至关重要的,只有控制和管理好费用,才能使会计核算更加科学准确合理,有利于公司制定更好的发展战略,提高企业的管理水平,提升公司的竞争能力。
　　计算机软件产品从大类上可以分为系统软件和应用软件。软件企业可以按不同客户的实际需求来进行设计开发和应用。软件企业开发的软件产品是有一定的区别的。有的公司的软件产品必须按照不同客户提出的具体需求来定制,所以为不同客户开发的软件产品所投入的研发费用,工程服务费用及相应的售后服务费用等都是有很大区别的。所以企业必须针对不同的客户实施不同的项目管理,对每一个项目的收入和相对应的费用进行配比,从而来分析和判断该项目的盈亏情况,也为公司对外招标提供价格依据。同时也为决策层对公司下一步的发展战略提供决策依据。
　　公司软件产品按项目进行费用管理,为了更进一步细化项目的费用管理,有的公司自己开发了项目费用管理软件“综合管理系统”平台,相关人员在报销时会把其发生的费用分摊到不同的项目费用里。“综合管理系统”平台实施使项目费用的分摊更合理。其费用主要分研发费用、销售费用、工程服务费用及其他管理费用。其中前三项是按项目进行费用管理的,其他管理费用由于无法划分到具体项目当中,所以作为公司公共费用支出。
　　
　　1.销售费用的管理
　　
　　销售人员针对不同的客户确定不同的项目,并对项目进行编号,针对该项目所发生的中标费、工资性支出、差旅费、招待费等相关费用支出都列在该项目的费用里。针对某个项目,销售人员在初期会有许多投入,但最终有可能未能中标,只有费用支出,不会有相对应的收入。这样的项目费用核算简单,相对金额也小,可以归于日常的费用里。大多数项目还是中标项目,以后还会陆续发生某项目的给客户的返利折扣等费用支出都记录在对应的项目里。
　　
　　2.研发费用管理
　　
　　公司每年年初会先对不同的研发项目进行立项论证,经过公司决策层论证后,确定好当年的具体研发项目,公司研发部、技术服务部等相关部门组织研发人员进行软件产品开发,研发费用主要支出是工资性支出、购买的系统软件、软件测试费用、机器折旧、无形资产摊销、购买的图书资料等。一个软件产品研发并测试成功后,其还只是个初级产品,大多数支出是发生在用户现场的安装调试培训服务上。
　　
　　3.工程服务费用管理
　　
　　软件产品研发并测试合格后,由工程服务人员到具体用户现场负责安装、调试、培训等工作。由于大多数是定制软件,工程服务人员在现场会根据不同客户的具体需求进行现场个性化调试和修改。由于不同客户及相关人员的业务素质参差不齐,工程服务人员在现场服务有时会很长时间,有的甚至超过半年时间都在现场调试和对用户进行培训指导。
　　工程服务费用是公司的主要费用支出,其支出也主要分为工资性支出、差旅费支出、招待费等其他支出。工程服务人员为哪个项目服务在费用报销时都是要分开的。针对具体项目公司会任命项目经理,项目经理负责该项目的整体安装调试培训等内容,项目经理和公司签订项目工程承包协议,根据工程完工进度和预算比较进行绩效考核。公司为此专门制定了“项目绩效管理办法”。
　　项目绩效管理办法的目的是1.真实反映项目的绩效状况,促进项目团队更加关注成本,通过计划管理等手段切实提高项目的运行效率,保障项目按时保质的完成。2公正合理的评价项目经理及项目组成员的工作业绩,为浮动工资、奖金和其他激励性薪酬分配及职业发展提供依据。
　　项目绩效管理的责任部门是项目管理办公室,其流程如下:
　　项目策划过程中,项目经理应该根据项目合同及需求说明书的进行项目实施计划和费用预算;
　　项目实施计划和费用预算经过评审后,由项目管理办公室负责编制项目的绩效计划;
　　项目管理办公室召集项目经理、产品部经理、总工等管理人员对绩效计划进行评审,并根据评审意见对绩效计划进行调整;
　　项目管理办公室按月对项目进行绩效考核;
　　项目绩效考核结果经项目经理确认和分管领导审核后报人力资源部作为员工的绩效执行;
　　在项目结束时,项目管理办公室负责对项目进行绩效结算,并停止对该项目的绩效监控。
　　绩效考核及兑现周期
　　绩效考核周期按月进行,对于单项目的绩效兑现按里程碑进行,对于多项目的绩效兑现按季度进行。
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />　　4.工程费用比例的确定细则
　　
　　4.1工程项目承包基数的确定
　　项目承包基数 = 应用软件(集成)合同额 – 培训、外包等扣除部分
　　4.2软件项目费用承包比例
　　软件项目的实施成本主要决定于解决方案的体系结构、客户的熟悉程度、产品的成熟度、产品类型等因素。
　　软件项目的费用比例 = 基准比例 + 体系架构调整+ 新产品调整 + 项目差异调整
　　4.3项目盈亏调整:
　　由于项目的签订合同方式、竞争环境、客户类型的不同,会出现利润率显著较高和较低的项目,对于这类项目在需求过程结束以后可以进行盈亏调整。
　　4.4工程项目承包基数的调整
　　若工程的费用预算超出依据上述规则计算出的承包费用时,项目经理可以申请调整工程项目承包基数,由项目管理办公室组织相关人员进行评审,最后报总经理审批通过后方可执行。
　　4.5里程碑绩效核算标准
　　里程碑绩效检查由项目组或产品部发起,项目管理办公室负责核算,并联合产品部及项目组进行确认。
　　4.6项目绩效核算方法
　　项目费用的统计可以采用“综合管理系统”平台。
　　项目经理每月提交项目工作绩效表,项目管理办公室综合来自人力资源的工资情况、来自办公室的差旅费报销情况进行项目费用核算,对于多月没有进行报销的差旅费采用预估的方式来弥补。
　　项目挣值
　　项目挣值是指项目组完成的项目工作所体现的工程承包费的完成量。
　　单项目(里程碑)挣值 = 项目工程承包费 × 里程碑确认比例 ×(1 + 质量调整)
　　多项目挣值为所有项目挣值的合计
　　项目绩效和绩效比例
　　项目绩效 = 项目挣值 – 项目费用
　　项目绩效兑现
　　对于单项目绩效考核,中间点为中间里程碑,结算点为竣工验收里程碑点。
　　对于多项目组合绩效考核,1～3季度考核为中间考核点,4季度考核为结算考核点。
　　中间点结算的前提条件是项目取得阶段成果并回款;结算点兑现的前提条件是项目顺利验收并回款。
　　4.7项目绩效管理考核和财务数据的区别:由于用户的财务要求千差万别,有的根据工程进度要求公司开发票,有的是工程接近完工时开具发票,有的是还未实施就要求开具全额发票,所以财务中的工程进度和实际的工程服务挣值是有差异的,相对来说绩效管理中的挣值还是能比较客观的反映其进度的,对项目考核是有科学依据的,财务部门每月都和项目管理部门对当期发生的项目费用(包括管理费用和销售费用)进行核对。当整个项目完成后,从财务角度该项目对应的收入成本都完成,可以测算具体该项目的利润情况,然后和当初项目绩效管理考核的项目预算进行分析比较,找出差距,为以后的项目预算提供更加科学准确的依据。
　　实施软件项目的费用管理,在费用管理上会取得明显的效果,同时也可大大调动了员工尤其是工程服务人员的积极性,为企业管理水平的提高,提供有有力保证。
　　
　　参考文献:
　　[1]中国注册会计师协会 编:《财务成本管理》,经济科学出版社,北京,2009年.
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />