浅谈民营企业集团财务管理模式的选择

　　【摘 要】 文章以企业集团财务管理基本模式为基础,针对我国民营企业集团财务管理的现状,指出我国民营企业集团在财务管理模式的选择上需定位集团性质和层次、结构,明确集团发展阶段和发展战略,建立健全集团财务控制制度,加强集团财务管理人才梯队建设。
　　【关键词】 财务管理模式; 民营企业集团; 集权; 分权
　　
　　改革开放三十年,我国民营企业从小到大,迅速完成了资本的原始积累,企业规模日益壮大,涌现了一大批在全国颇具影响力的大型民营企业集团。然而,民营企业集团规模上迅速壮大与管理上相对滞后的矛盾也日益突出。尤其在财务管理上,一方面权力集中的家族式的经营,使财务管理也高度集中,子公司缺乏灵活性,集团财务及经营机制僵化;另一方面,实行分权的子公司一味追求个体经济利益,忽视集团整体利益,而财务人员普遍缺乏财务管理的能力,难以为管理高层提供有效的财务信息。
　　作为规范和处理母公司、子公司和其他成员企业之间财务权限和分配关系的财务管理模式是企业集团各项财务活动的前提,企业集团选择的财务管理模式合适与否直接关系到企业集团财务管理的成败与企业集团的兴衰存亡。因此,如何正确认识和选择民营企业集团财务管理模式,提高民营企业集团财务管理水平,提升核心控制力和核心竞争力,已成为促进民营企业集团获得健康长远发展的重要课题。
　　
　　一、企业集团的财务管理模式及比较分析
　　
　　(一)企业集团财务管理模式
　　所谓“模式”是对客观事物内外部机制的描述,是从不断重复的事物中总结出的规律,并以此形成的事物的客观标准。企业集团财务管理模式是集团总部界定集团内各利益主体在财务管理方面的权责利关系的客观标准,是集团总部基于集团发展战略对财务战略、财务政策、财务制度以及各成员企业在经济利益上的权责利关系的客观描述。
　　企业集团财务管理模式按照财务权限的集中程度分为“集权型”、“分权型”和“集权与分权相结合型”三种。
　　1.集权型财务管理模式
　　财务管理决策权高度集中于母公司,母公司对子公司实行严格的控制,实施统一核算,将子公司的业务看作是母公司业务的扩大,统一调配资金,实行集中管理。在这种体制下,母公司管理着集团内财务活动的各个方面,包括:财务战略的制定与具体实施、资金的筹集与使用投放、成本的核算与控制、利润归集与分配甚至日常会计核算等。子公司的人、财、物及供、产、销统一由母公司控制,子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员任免等重大事项都由母公司统一管理,子公司只享有很少的财务决策权。母公司通常下达生产经营任务,并直接控制子公司的生产经营活动。 

　　2.分权型财务管理模式
　　决策权分散于各子公司,母公司起控股公司的作用。子公司在资本融入及投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权,并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策,相对独立。母公司不是以行政方式来干预子公司的生产经营活动,而是以间接方式进行管理,对子公司的管理强调的是结果控制,即对子公司完成受托责任的情况进行考核与评价。同时,母公司鼓励子公司积极参与竞争,为更有效地促进子公司的发展,利益分配向子公司倾斜,用以增强子公司的竞争实力,扩大市场占有份额。
　　3.集权与分权相结合型财务管理模式
　　绝对的集权和分权都存在较大的缺陷,集权与分权相结合型财务管理模式强调两者间的融合,强调分权基础上的集权,企业集团的母公司和各成员公司都具有相适应的管理权限,是一种自下而上的多层次决策模式。企业集团的财务管理工作具有一定的灵活性,母公司主要侧重对重大财务事项的集权,对子公司的财务管理决策权和财务管理人员任免等具体事务则可适当分权。集权、分权程度的把握是集团财务管理的一个难点,是以集权为主、分权为辅还是分权为主、集权为辅,要根据企业集团自身的特点来进行选择。
　　(二)企业集团财务管理模式比较分析(见表1)
　　企业集团初创时往往采用集权方式,促使集团管理逐步从无序走向有序。随着集团规模的扩大,成员企业对管理决策自主权提出了更多的要求,分权成为必然的选择,但分权的扩大又会伴随成员企业经营目标的逆向选择,对分权程度的把握成为企业集团财务管理的难题。集权过度会使子公司缺乏积极性和主动性,丧失活力,而分权过度则容易造成集团管理失控、削弱集团的整体实力。集权和分权各有特点,各有利弊,他们本身并无对错之分、优劣之别,而是适合不适合的问题,要视其是否适合该企业集团的实际情况,能否促进集团整体目标的实现。
　　
　　
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二、我国民营企业集团财务管理存在的问题
　　
　　虽然我国的民营企业集团无论是在规模还是数量上都得到了迅猛的发展,但是由于管理体制的规范完善远远滞后于企业的发展,先天的市场竞争优势逐步丧失,加之投资的盲目、融资的困难,对民营企业集团的发展提出了严峻的挑战,尤其在财务管理方面存在许多的问题。
　　(一)管理薄弱
　　1.财务控制制度不健全
　　财务控制制度是总部基于集团发展战略与管理目标,规范、监控与督导各成员企业财务管理组织的理财行为,是实现财务资源有效配置整合的制度体系。据有关对民营企业的调查显示,民营企业集团各成员企业财务控制制度要么形同虚设,要么设置不完善。
　　财务会计业务中容易发生舞弊的主要涉及财产物资的进出与收发、现金的收付与领用、费用的发生与报销、支票的借领与使用等。因此,企业应将与上述业务相关的记账人员、审批人员、经办人员、财物保管人员等分开,实现不相容职务的分离,明确各环节的具体职责与权限,以加强内部控制。但有些民营企业为了节约人工成本,往往一个会计人员身兼数职,而这些职位之间是不相容的,最终容易产生财务信息失真的风险,不能及时反映出成员企业在经营中存在的问题,影响集团整体目标的实现。
　　2.财务人员缺乏理财能力,职责受限
　　财务工作要求从业人员掌握娴熟的会计专业知识和技能,熟悉现行的各项财务会计法规、税收法规以及其它的财经法规,并具备专业的理财能力。但在实际工作中,民营企业集团的财务人员只会记账核算,还是传统意义上的“账房先生”,普遍缺乏理财能力。要实现总部与成员企业在财务管理上的协同,显然他们无法胜任这项工作。
　　成员企业的负责人有时为了本单位或本身的利益需要,授意或要求财务人员为其不当要求提供财务会计业务方面的服务,以达到掩饰不当目的、隐瞒不当利益、转移正当收益等动机。而财务人员属于该成员企业的雇员,其切身利益受到成员企业负责人的制约,无法自主地行使对所在企业的会计监督职责,在处理业务时要受到多方面的约束和牵制。
　　(二)融资困难
　　由于自身的财务背景,民营企业集团往往无法获得某些特殊的政策扶持,而融资难一直以来都是制约民营企业集团发展的最突出的问题。企业的主要融资方式是向银行贷款、发行企业债券和股票上市,民营企业集团的性质决定了其在资金竞争中处于劣势。
　　在银行贷款方面,银行对民营企业集团不同程度上存在所有制歧视,在信用贷款计划中对民营企业的需求考虑较少,贷款的条件也往往高于国有企业,宁愿贷款给有问题的国企,也不愿贷款给经营良好的民营企业。同时,由于民营企业集团成长的时间短,缺乏历史的信用记录和良好的公众形象,经营风险大,也影响了国有银行对民营企业集团贷款的积极性。
　　在企业债券和股票的发行与上市方面,由于政策明显向国有大中型企业倾斜,除少数规模较大的知名的民营企业集团外,大部分民营企业集团很难通过发行债券和股票获得资金。
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　　目前,大部分民营企业集团的流动资金主要来源于企业的自有资金、民间贷款和其他单位借款以及经营过程中的债务。这部分资金往往不能满足设备与产品更新换代、技术升级改造的资金需求,许多民营企业集团由于筹资难而不得不放弃有盈利潜力的投资项目,或由于流动资金不足影响了企业的正常生产。
　　(三)投资盲目
　　民营企业集团在迅速发展过程中一味地追求企业规模的壮大,在对投资领域和投资对象没有进行全面调查和可行性分析前就四处并购,盲目进行各种形式的投资。他们仅仅为企业的规模而扩张,为企业的融资而投资,本末倒置,完全违背了企业发展的客观规律。
　　盲目投资的突出表现就是企业盲目追求多元化经营。民营企业在追求多元化发展的过程中,只考虑了多元化经营所带来的分散风险作用,而忽略了企业的扩张必须与其资金实力、技术开发、市场开拓及内部管理等方面相协调,且多元化经营也并不一定能导致分散企业风险的结果,却可能导致财力分散、多项目、多风险。大型民营企业希望集团董事长刘永行曾经总结过:中国的企业成功在于“简单”,失败在于“复杂”。“简单”在于资源集中,主业突出;“复杂”在于投资分散,主业不突出。
　　
　　三、民营企业集团财务管理模式的选择
　　
　　(一)定位集团性质和集团层次
　　企业集团是由多级法人构成的复合层次的经济联合体,选择财务管理模式时必须考虑企业集团的性质类型和层次。
　　1.定位集团性质
　　企业集团按其内部构成特点,可划分为纵向型企业集团、横向型企业集团和混合型企业集团。横向型企业集团其内部的各企业在产品、组织结构和行业上都非常接近,有些甚至完全相同,这就为实行集权的财务管理模式提供了可行性基础。纵向型企业集团一般以产业/产品为纽带进行多元化经营,其内部企业的效益具有较强的相关性,故纵向型企业集团适宜采用集权为主、分权为辅的财务管理模式。混合型企业集团是企业集团多元化经营发展成熟的高级阶段,企业集团各企业之间在产品和业务上彼此相关度不高,有些甚至完全不相关。因此,混合型企业集团总部很难进行集权程度较高的管理,只需控制影响集团整体发展的重大财务事项,而其他财务决策权可下放给各子公司,适宜选择集权和分权相融的财务管理模式。
　　因此,民营企业集团在选择财务管理模式时首先需要对自身的性质进行分析定位,并且这种定位不应是“终身制”的,而应随着集团的发展、性质的转变不断作出调整。
　　2.定位集团层次
　　关于集团层次前已作出表述,一般来说母公司对子公司的控制要严于对协作公司的控制,对全资子公司的控制要严于对核心控股(非100%)子公司的控制。因此,母公司对全资控股子公司和核心控股子公司应采用集权模式,对参股子公司和协作企业采用分权模式。为维护和增强企业集团的核心竞争能力,对不同重要程度的子公司应采取不同的管理模式。对具有重要影响的子公司,母公司必须保持高度集中的控制权与管理权,即使是部分分权也必须局限于集权的框架内;对与企业集团发展战略、核心业务以及可预见的未来发展关系一般、影响不大的子公司或协作企业,从提高管理效率、发挥各自积极性及增强市场竞争的应变能力角度看,采用分权型的控制体制较为合适。
　　因此,民营企业集团在财务管理模式选择上要杜绝“千人一面”,应对下属成员企业所处的层次进行正确定位,结合成本效益原则,对不同层次的成员企业合理选择适宜的财务管理模式。
　　(二)明确集团发展阶段和发展战略
　　1.明确企业发展阶段
　　企业集团在不同的发展阶段,为适应业务发展的需要,要采取不同的财务管理模式。通常来说,公司在发展初期规模较小、业务单一,管理上存在诸多的不规范,采用集权化财务管理模式可以较好地发挥统一决策和资源整合的优势,在行业中形成管理上的规模效益。随着公司规模的不断扩大,业务领域的不断开拓,子公司会更多地要求增强经营自主权,且集权化财务控制模式也逐渐不能满足公司财务控制和经营方式多样化的需要,如何激发各层阶管理者的积极性、创造性,提高资源的使用效率,成为这一阶段总部面临的最大问题,分权管理被提上议事日程。但是随着分权程度的扩大,各成员企业经营目标的逆向选择矛盾日益凸显,把握好分权与控制的力度成为总部新的难题,在这一阶段处理好集权与分权的关系是管理的核心,以使企业集团财务管理逐步向集权与分权融合发展。因此,在选择集团财务管理模式时必须明确自身的发展阶段,及时做好模式的调整完善。
　　2.明确集团发展战略
　　财务管理模式应服从于企业的发展战略,充分体现企业的战略思想。一般来讲,发展战略大致可以分为稳定型战略、扩张型战略、防御型战略。
　　实施稳定型战略的公司主要表现为不急于冒进,在财务上追求稳健,慎重从事并购活动,慎重进入与集团核心能力、核心业务并不相关的领域,在管理上保持连续性,通常实施稳定型发展战略的企业集团内部集权化程度较高。
　　实行扩张型战略的公司则为了满足其市场开拓的需要,在财务上比较激进,敢于大量从事并购活动,因此在财务管理上倾向于较灵活的分权模式。
　　实施防御型战略的公司强调削减各类费用支出,实行决策集中化控制成本,严格控制企业重大财务活动。因此实施防御型战略的企业集团强调财务集权控制的加强,在财务管理上采用高度集权模式。
　　在选择财务管理模式时,必须明确并结合集团的发展战略,才能制定行之有效的管理制度,解决民营企业一直以来的管理薄弱、不到位等问题。
　　(三)建立健全集团财务控制制度
　　企业集团财务控制是为保证企业集团目标的实现而进行的管理活动和手段,实质上是根据有关法规、制度和标准,对企业中利益相关的组织、人员行为及财务资源的控制,即通过控制财务活动中的组织、人员行为和财务资源来协调各方目标,实现企业财务价值最大化。财务控制制度是总部基于发展战略和管理目标,规范、监控和督导各利益主体的理财行为,实现财务资源配置的秩序性和高效率性而建立的财务控制的制度体系。它是企业集团财务管理不可缺少的组成部分,应贯穿于企业集团生产经营的全过程。
　　财务控制既包括事前、事中的监控手段,也包括事后的监控措施。但从我国目前的情况看,企业集团的财务控制主要集中于事后控制,往往缺乏至关重要的事前预算和事中控制。许多企业集团在事前决策形成之后,对于进一步的财务控制工作往往注重于年度利润规划,满足于制定出全年的销售收入、成本费用、目标利润等几个总括性目标,而没有进一步将决策具体化,编制出据以进行控制管理的月份、季度、年度财务预算。因此期中预算与经营业绩比较也就难以进行,事中控制流于空谈。至于事后控制,虽然基于年终考核之需而能得到一定的重视,但有效性亦颇受影响。既然事前控制未必有效,那么成员企业对决策的整个执行过程就很容易超出母公司的财务控制范围,游离在母公司的财务控制之外。企业集团自身没有建立起贯通母子公司的财务控制机制,财务控制各自为政,母公司不能从企业集团战略高度来统一安排融资、投资活动,整个集团盲目扩大投资规模,资本结构欠佳,成员企业普遍出现财务报表严重不实、滥投资、乱分配、截流利润、私设“小金库”、滥发奖金、搞账外经营等财务失控现象。财务管理上的过度分权仅仅是导致以上现象产生的原因之一,对分散的财权缺乏强有力的控制是另一个重要的原因。如果母公司赋予子公司的各项财务权限失去必要的控制,子公司就容易出现管理目标的逆向选择。一旦经济不景气或产品销路不畅,资金流动出现障碍,集团就会陷入困境难以自拔。

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　　因此,在选择财务管理模式时,不管是集权还是分权,都必须建立健全有效的财务控制制度,保障集团在整体发展战略框架内实施决策管理。
　　(四)加强集团财务管理人才梯队建设
　　任何管理归根到底都是“人”的管理,所有的财务活动最终都要由人去完成,因此选择财务管理模式时需要结合财务管理人才梯队建设,否则所有的制度都会成为空谈。民营企业集团财务人员的素质普遍偏低,加强人才培养更是突出问题。而财务人员的素质培养需要分层次进行,建设相应的人才梯队。
　　集团总部财务人员负责组织、领导集团整体的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作,因此总部财务人员是财务管理人才梯队建设中的首要层次。总部的财务人员特别是财务负责人要求必须是具有较强的专业素质、良好的职业道德、极好的团队合作精神、头脑敏锐、决策果断、德才兼备的“高、精、尖”的专家型人才,可以通过外聘或从内部选拔方式来组建。
　　集团中各成员企业的财务负责人是实现集团公司财务控制的关键层次,尤其是在采用委派制的情况下,由于其本身具有的事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性,可帮助企业集团进行有效的财务集中控制。因此集团总部必须加强对该层次人员的培训指导工作,并建立定期轮岗制度。
　　而集团中各成员企业的一般财务人员是具体业务的操作者,业务水平的高低将会影响财务工作的管理效率,提高素质是必须的,但方式上主要通过成员企业自行组织,而集团总部只需规定执业的水平、能力要求,加强财务人员定期的考核,以避免成员企业在任免财务人员上的“任人唯亲”。
　　另外还需注意的是,在职业道德的培养上,企业集团对财务管理人才梯队的各层次人员都应该统一要求、统一考核。
　　本文以时代为背景、现实为依据、理论作基础,探讨了我国民营企业集团财务管理模式选择的相关问题。当然,民营企业集团财务管理模式的选择是一个操作性很强的实践问题,所涉内容很多,本文在许多所论及的问题上仍有待于继续深入研究和探讨。●
　　
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