浅谈电力企业如何降低工程成本

　摘要：建筑行业已进入微利时代，电力企业要想在施工中降低成本，关键应从四个方面着手即：实现成本管理创新；建立完善的成本分析制度；强化责任成本管理；构建环境成本控制体系。
　　关键词：成本管理创新； 分析制度；责任成本；环境成本
　　
　　随着我国逐步融入WTO体系以及国家投资结构的调整，全国建筑市场竞争越来越激烈，建筑行业进八了微利时期。对电力企业而言，如何在建设改造中降低成本，是必须面对的问题。
　　
　　一、从效益角度实现成本管理创新
　　
　　强化成本效益观念，就是要从效益角度来看待投入，使投入与产出相互配比，并使产出在大于投入的前提下实现利润最大化。这种产出不仅表现为财务报告中的收益，而且必须是与现金流入密切相关的效益。只有这样看待成本管理，才能有效地控制投入风险，实现真正意义上的成本效益管理。
　　为充分体现成本效益观念，有的企业分别对各个施工项目点采用了流量与成本结合的管理方法，即流量成本管理法。从纵向延伸于投标期、施工期以及竣工服务期。从横向扩展到企业各个部门(包括外生产部门l的成本以及外购物资成本。每个施工项目不但成本独立计算，现金流量也独立计算，项目成本参照施工预算，注重成本结构管理，项目现金流量进行分类管理，从而使得每个项目的现金流量情况及每个月现金流量情况一目了然。流量成本管理法的正确实施，能够及时为企业领导决策提供有用的资料，避免企业及下属单位的盲目投入，以回避经营风险。如有些项目进场施工前需要缴纳大量的质量保证金、让利款，有的达到千万元，然后带资施工到零米以上标高，如果中途只考虑施工收入、施工成本，忽视保证金、让利款。将会使财务成本管理走入误区。因此，从效益角度实现成本管理创新十分必要。
　　
　　
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二、建立完善的成本分析制度
　　
　　成本控制的成功与否取决于一定基本原则基础上结合一项合理的威本分析制度。电力企业降低工程成本的另一关键所在就是做好事前计划、事中控制、事后分析。
　　(一)事前计划
　　在项目开工前，项目主管部门应做好前期准备工作，选定先进的施工方案。选好合理的材料商和供应商，制定每期的项目成本计划，做到心中有数。
　　1　制定先进可行的施工方案，拟定技术组织措施计划
　　施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方素要以合同工期和上级要求为依据，结合项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案。互相比较，从中优选最合理、最经济的一个。
　　同时，拟定经济可行的技术组织措施计划，列入施工组织设计之中。为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的完整体系。
　　2　组织签订合理的分包合同与材料合同
　　分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式，由企业经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论，经过双方反复磋商，最后由企业经理签订正式分包合同和材料合同。
　　同时，还应建立分包商和材料商的档案，以选择最合理的分包商与材料商，从而达到控制支出的目的。
　　3　做好项目成本计划
　　成本计划是项目管理系统运行的基础和先决条件。公司应根据施工设计方案和生产要素的配置等情况：按施工进度计划、安排，确定月、季成本计划和项目总成本计划，并相应计算出保本点和目标利润，以便作为控制施工过程中生产成本的主要依据，使得无论工程进行到何种进度，都能使工程管理者清楚地了解目标成本。方便管理者采取相应手段加以控制。
　　
　　(二)事中实时控制
　　在项目施工过程中，施工方案中的成本计划进行实施和控制，包括对材料费、劳务费、管理费的控制。
　　1　降低材料成本
　　材料成本一般占整个工程成本的70％。因此，材料成本的节约是降低工程成本的关键所在。对施工材料要进行限额发料，按理论用料加合理损耗的办法与施工方结算，节约时给与奖励，超出时由施工方自行承担。
　　同时，组织材料合理进出场，防止材料进场早而造成不必要的损耗和二次搬运或防止材料进场晚而影响工程进度。
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />　　2　节约现场管理费
　　现场管理费包括临时设施费和现场经费。建筑工程工期一般较长，其临时设施费用支出占相当比例。临时设施应尽量采取易于安装和拆卸的设施，并可反复利用。现场经费主要应抓好如下两点：一是设置合理的人员配置；二是建立QC小组，提高管理水平，降低管理费用。
　　
　　(三)事后分析总结
　　工程控制的事后分析是为下一个施工周期开展科学预测的重要环节，是成本控制工作的继续。要在坚持每月每季综合分析的基础上，对工程进度，材料用量、劳务费用及机械使用费用等进行统计总结，并对相关部门及相关人员进行考核。及时检查，分析、修正和补充，以达到控制总体成本和提高经济效益的目标。
　　
　　三、强化责任成本管理
　　
　　所谓责任成本管理，就是将生产成本责任和管理人员绩效挂钩，确定责任成本目标，并加以严格管理的一种方法体系。施工企业的项目成本核算有着众多可控制的环节，通过责任成本管理可以促进责任目标的顺利实现。这些环节具体包括：
　　
　　(一)建立工程收入环节的责任成本，严格施工图预算的审核，并以此作为工程项目成本计划的依据。
　　
　　(二)建立物资采购、进场验收入库、领用环节的责任成本。在物资采购上参照工程预算提供的材料型号、规格、标准实行采购招标及分档(按金额)控制。在材料进场验收入库、领用上实行量控，以此作为降低消耗的考核标准。
　　
　　(三)建立劳动力、机械消耗环节的责任成本，严格定额消耗，杜绝浪费。
　　(四)在生产作业层建立相应的责任成本目标，以工程质量、工期为主要目标。俗话说的“凡事预则立。不预则废”的思想在成本管理领域，应该由财务总监和各成本控制部门及负责点来共同完成。
　　
　　四、构建环境成本控制体系
　　
　　环境成本是随着我国市场经济的发展而产生的。我国加入WTO以后，由于企业在此方面的支出大幅度上升。因此控制环境成本支出，构建环境成本控制体系成为当务之急。控制环境成本可以从以下几方面开展工作：
　　(一)根据有关法律法规结合具体施工环境制定项目工程环境目标，尽量避免因扩大环境影响而增加成本支出。
　　(二)对施工环节影响环境的因子进行预控和跟踪监测，以避免发生不必要的环境事故损失或环境罚款成本。
　　(三)控制环境治理成本。包括环保设施运转、环境项目运行、环境污染控制措施和环保事务的管理等。
　　(四)构建环境成本控制系统。将施工过程中所发生的环境成本作为施工成本的组成部分进行成本控制，并在成本预测、计划、核算中充分考虑环境支出，增加针对环境因素的专门化成本控制系统等。
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