浅谈中小民营企业成本控制

[摘要] 在市场经济条件下，传统的成本控制观念已不能适应现代成本理念，现代企业成本控制的内容不仅仅是孤立地降低成本，而应立足于整体战略目标及企业外部环境，从成本与效益的对比中寻找成本最小化。本文从材料、生产、销售、财务成本几个方面来分析现今中小民营企业成本控制上存在的问题及问题产生的原因，通过实践体验提出一系列解决的方案。
　　[关键词] 民营企业 成本控制 决策 制度 管理
　　
　　随着改革开放的深入，中小民营企业在社会主义市场经济中的重要地位日益显现。中小民营企业是社会主义市场经济的重要组成部分，其数量之多，分布之广，在促进社会稳定上起着至关重要的作用：一方面中小民营企业在促进地方经济快速发展，增加地方财政，完善地方建设上发挥着重要的作用；另一方面，中小民营企业提供了大量的就业岗位，为缓解社会的就业压力做出了重要的贡献。
　　鉴于中小民营企业在社会主义市场经济中的重要地位，以及成本控制在中小民营企业中的核心地位，了解和研究中小民营企业成本控制制度体系是非常有必要的。作为企业的管理者，要追求创新型发展、效益型发展，避免重大风险，从根本上来说就是要落实成本控制在经营管理中的重要作用。只有加强企业成本控制，提高企业的经营效益，才能使中小民营企业在残酷的市场竞争中立于不败之地。
　　一、中小民营企业概念及特点
　　1.中小民营企业含义
　　对于“中小民营企业”迄今尚无一个公认的定义，从中小民营企业就字面意思来说，其含义应该包括两个方面，一个是中小型，一个是民营。
　　中小企业：按国经贸中小企[2003]143号文件内容，中小企业主要是指员工在2000人以下，销售额低于30000万元或资金低于40000万元的企业。
　　民营企业：是指在我国境内依法设立，不属于国有及国有控股、集体及集体控股、外商投资的企业。包括股份合作制，非国有联营、集体联营、国有与集体联营的联营企业，非国有独资的有限责任公司、股份有限公司，私营企业、个人独资企业、个人合伙企业，有时还包括个体户。
　　2.中小民营企业特点
　　（1)产出规模小、资金和技术构成一般较低。这是一般小企业普遍存在的、从外部看来最明显的特征。（2)竞争力较弱，受市场和外部冲击的影响较大。（3)成本控制薄弱，控制漏洞百出。 （4)数量众多，分布面广。（5)经营灵活、形式多样。小企业特别是私营企业，一般都经营灵活、应变能力较强。
　　
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二、中小企业成本管理现状分析
　　1.成本管理观念模糊，管理方法陈旧
　　目前，有相当一部分中小企业的成本管理观念还不够清晰，认为企业应该通过产量的不断扩大而增收，忽视成本和费用的消耗；还有部分中小企业虽然重视生产过程中的成本管理，但忽略了生产、经营、技术全过程的成本管理；其次，成本管理方法陈旧而单一，据调查，大多数中小企业使用的成本管理方法是品种法和分步法，只有少数企业采用分批法计算成本，表明我国中小企业的生产组织还比较粗放，对消费个性的重视不够，相应带来成本核算方法选择上的简单化。使企业未能获得全面的发展竞争战略，会逐渐削弱中小企业的竞争能力，难以适应市场经济的发展。
　　2．缺少战略眼光
　　忽略市场需求任何一个企业都是以利润最大化作为其经营目标之一，但是，产品在市场价位相对稳定的情况下，成本不能无限扩张，只能在保证效益和持平的区间范围内有限伸缩，如果企业成本超过市场价值，就会出现生产越多亏损越多，难以在市场竞争中取胜的问题。事实上，很多中小企业的市场观念还很滞后，多数需求已饱，企业成本可能会高于社会平均成本，企业的产量越高，所造成的损失就越大。
　　3.成本管理程序和机制存在缺陷
　　目前，多数企业成本管理系统基本是服务于存货计价及收益确定目的，重视事后算账，缺乏经营控制，忽略了成本管理的事前预测和管理决策，这样容易出现账面成本不健全，报表流于形式等现象，可能会给企业带来现实的或潜在的损失。另外，上级对下级的考核偏重于对产值和上交款完成情况的考核。在这种情况下，成本节超与效益高低对管理者并无多大压力，下级部门也就自然更多地关注于产值和上交款的完成，往往会人为地调整成本、乱摊成本、不计或少计成本，使得成本不能真实反映企业耗费水平，形成企业行为短期化。
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />　　三、强化成本控制的对策与措施
　　1.适当投入决策成本
　　决策成本是重指决策过程中的成本，决策的成本，直接影响着执行的成本。在条件允许的情况下，适当增加决策成本，增大决策过程多环节的投入，谨慎决策，将各方面的可能问题与困难纳入利弊得失的分析，同时自觉运用管理科学中一切科学的决策方法，可以更加科学合理地决策。
　　2.合理科学的设置管理机构
　　中小民营企业相对于大的集团企业来说，存在着自身的特点。虽然大的集团企业拥有完善的管理机构设置模式，但是它不可能照搬大的集团企业的管理模式。作为小企业，管理层不宜太过复杂，企业可以根据自己的实际情况采取横式或直式的组织结构，在实践中不断总结和修改管理跨度，使内部管理形成一个最优管理跨度，充分发挥员工的能力和调动员工的积极性。
　　一是明确公司的经营战略和发展目标，并据此来设立部门，但需要特别注意的是，部门与部门之间不能条块分割，进而形成各自的“小集团”，公司应当大力提倡部门之间的合作。
　　第二点建议是在管理层级上不宜复杂， 作为中小民营企业，一般设立两层级足够了，既总经理和部门主管。机构设置太多，或管理层太多容易造成管理效率低下，无形中增加企业成本。
　　3.加强人员聘用制度的管理
　　家族制是中小民营企业用人制度上的特点，不能完全否定家族制在企业管理中积极的一面，但它的副面影响也是相当大的。要制定合理的人员聘用制度，一定要打破家族制思想的牢笼，笔者认为在企业要做好以下几方面工作：
　　(1)任人为贤，以人为本，各尽其能，各就其位。所谓任人为贤是与中小企业家族制的任人为亲相对应的，确立全新的用人标准，用全新的理念认识和发掘人才，用全新的方式在国内外招揽人才；引进竞争机制，大胆聘用能人，把实行“能人战略”作为振兴企业的重要措施，从而极大地调动人才的积极性和创造性。良好的人员聘用制度，吸收高素质的人才，能够提高企业的经营管理效率，从而降低企业的成本。
　　(2)提高人员素质，加强职业道德培训。一批具有高技能、高素质的人员队伍，是企业高效运转的保障，在获得这样的人才，一方面在聘用考核上要严格把关，更重要的是在这方面企业文化的宣传，作为一个企业，要有长远的人才培训计划，尤其是对企业的决策者要有计划地进行培训，企业的决策者只有不断地努力学习科技知识、专业技术知识，努力学习和了解国家的法律、法规，及时调整知识结构，才能提高决策能力，才能主动适应市场，在市场竞争中立于不败之地。
　　4.建立和完善科学的成本管理制度
　　制定制度时要遵循三个大的原则：一是基于问题管理的有针对性的制度，旨在解决重复发生的企业管理问题。二是基于未来长远发展的有战略眼光的制度，旨在管未来。三是基于执行力保障的制度。一切制度都只有在执行中才有用。
　　四、结论
　　中小民营企业成本控制的体制还很不完善，成本控制中存在的问题很多，也相当复杂。行业的不同，成本控制的侧重点也是有所不同的，要使成本控制制度在企业中取得良好的效果，必须从企业的实际出发，制定出适合企业自身的成本控制制度，并且将制度运用进日常的实践活动中去，通过实际运用不断完善制度，使得制度在企业中能更好的发挥作用。
　　总之，成本控制不是一个新课题，它涉及到企业经营管理的方方面面，是一个长期不懈的过程。一个团队只要不断深入加强成本控制与管理，一定会取得良好的成效。
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