房地产企业的项目成本控制及会计电算化工具的应用

　　一、项目成本控制应遵循的基本原则
　　项目是房地产企业利润的来源，因此施工项目成本控制必然是房地产企业成本管理的基础和核心。项目成本控制应遵循以下基本原则：
　　1.目标管理原则。目标就是要实现施工项目成本最低化。工程项目的建设地点、工期长短与质量要求、承包性质、施工条件与环境、建材市场材料价格走势、项目经理部自身管理水平等因素的差异都会不同程度地影响到项目成本的构成和归集和分配。施工项目成本控制的目的，就是通过项目成本管理的各种技术手段和业务处理程序，有效降低施工项目实际成本，以实现项目成本最低化。项目成本最低化应从房地产企业的实际状况出发，根据承建工程项目的具体情况，参照同等项目或企业以前类型项目的经验对成本进行准确预测，通过科学缜密的测算，经主观努力完全可以达到的合理的最低成本水平。
　　2.全面控制原则。项目成本控制，是全员、全过程的控制。即在企业内建立的各级项目成本责任网络和作业班组的经济核算制等保证整个企业的人员都身处于项目成本控制的工作中；全过程控制,就是项目成本自始至终处于有效的控制之下，有一个长效的控制机制，不能间断，更不能时紧时松。
　　3.动态控制原则。一个项目，如果到了竣工阶段才搞成本核算进行成本控制，则为时已晚，因为此时施工项目成本的盈亏已基本成定局。从准备阶段编制项目成本目标计划开始到竣工阶段的中间控制，即动态控制。要实现及时发现、分析成本的偏差和掌握成本的发展动态、及时制定对策，绝不能疏漏中间任何一个阶段。动态控制的原则要求企业的会计电算化水平相当高，及时分析、反馈和事后控制的环节结合程度高。
　　4.责权利结合的原则。项目目标成本确定后要将目标成本的实物量、价值量分解到项目经理部。作业班组项目经理部与企业之间、作业班组与项目经理部之间都要签订以实现项目成本分解目标为主要内容的经济责任合同。作为经济合同的履行者,项目经理部、作业班组在肩负成本控制责任的同时，享有采取有效措施控制成本的权力。项目经理部一定要定期对各部门、各班组的成本控制绩效进行考核，与经济利益挂钩，有奖有罚，只有这样才能收到预期的效果。
　　
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二、项目成本控制的阶段性重点
　　1.项目准备阶段的成本控制。(1)制定先进可行的项目施工方案，拟定技术组织措施。施工方案主要包括四个内容：施工方法的确定施工机具的选择，施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机具也不同。因此施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案要以合同工期为依据，结合项目的规模性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制定几个施工方案，互相比较，从中选择最合理、最经济的一个。(2)组织签订合理的分包合同。工程施工中，承包商因工期、技术力量等原因可以将非主体工程或部分特殊作业项目合理的委托给第三方，从而将主合同中拟分包工程所承担的风险合理地转移给分包人。招标投标工作及合同的签订，由公司经理组织有关经营工程材料和财务部门人员进行，就合同价格和相应的条款进行协商讨论，选择信誉好、技术硬、服务优的单位作为分包商。同时合理安排监督协调好平行承包商、指定分包商的进度计划，以至影响最后的总工期，造成成本的增加。(3)坚持进行物资采购比价。在物资采购比价审计中，坚持公开、公平、公正的原则，在质量、价格、服务信誉等方面严格把关。在充分保证质量的前提下，最少选择3家以上供应商进行比价，选择价格最低的供货单位签订供货合同。争取建立现代的适时生产系统 (JIT，just in time)，以“零库存”形式避免几乎所有的存货成本。
　　2.项目施工阶段的成本控制。(1)分解预算成本。工程项目中标后，以审定的施工图预算为依据确定预算成本。预算成本是对施工图预算所列价值按照成本项目的核算内容进行分析归类而得的，其中直接成本的人工费、材料费、机械使用费根据分部分项工程量和预算单价（定额）计算求得，直接成本的其他直接费、间接成本的现场经费，按工程类别、计费基础和取费系数计算求得。(2)确定计划成本。计划成本的确定要从两个方面考虑：按预算成本和按可能支出。在按预算成本确定计划成本前，一定要先计算税金、计划利润够不够缴纳。如果向业主收取的此两项费用大于应向税务局、公司和有关部门缴纳的数额，超出部分可作为暂实现的收入。(3)直接费的控制。①人工费。人工费支出计划成本，要根据预算总工日数、内部职工平均实际工日工资计算；还可以按照分部分项的工程量和单项工程人工费单价计算。在计算工日时，按定额执行；没有定额的，要根据同类工程耗用情况，并结合本工程特点和节约要求，制定相应的消耗定额，并据以执行在实际施工中，应严格按照流水施工作业安排人员尽量减少不必要的人员开支。②材料费。材料费支出计划成本，可根据预算材料费减去材料计划降低额求得。③机械使用费。进行使用费支出计划成本的测算，分为两部分:一部分是使用自由机械的折旧大修费、经常修理费、操作人员的工资及奖金、燃油及电费等,根据使用台数、有关资料及经验测算;另一部分是使用租赁机械,根据需要租赁台数及租赁单价分类计算。(4)组织材料的合理进出场。一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间因为如果进场太早，就会早付材料款，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用，重新订货，增加成本;若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。
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　　3.项目完工阶段的成本控制。及时进行竣工总成本结算。工程完工后，应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械,辞退不需要的人员，支付应付的费用，以防止工程竣工后，继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离,各种成本资料容易丢失，因此，应根据施工过程中的成本核算情况,组织成本考核和分析。
　　三、项目管理的会计电算化工具
　　普遍应用的两个会计电算化工具一个是工作分解结构（WBS），另一个是挣值管理技术（EVM）。原因如下:这两项工具运用得到对于项目成本控制有十分明显的效果;这两项工具目前在我国工程项目管理中运用还很不普及，鲜有成功运用的案例;这两个工具是项目管理工具在控制成本方面中开发比较成功和成熟的，用途广泛，并且使用简单，有很好的代表性。本文将重点介绍后者在房地产企业项目的成本控制中的应用。
　　1.WBS（工作分解结构）。通俗讲，就是把全部项目内容层层分解，直到分解到够进行准确的工程量和成本的计量为止。它回答了一个工程项目都做些什么工作，大概的费用是多少等。如果 WBS 编的好，施工进度计划、成本计划、质量计划的编制就会准确容易的多，施工期间的管理也会有章可循，知道该干什么？下一步做什么？甚至工程预、决算也可以以它为参考。编制 WBS 也是预先控制的一种有效的工具，能把事故消除于萌芽状态，防止事后诸葛亮问题的发生。WBS的编制原则为“横向到底，纵向到边”。好的 WBS就象一张清晰明了的道路交通图，它能够指引你如何从当前位置到达想去的地方，没有它，你可能就要迷路了。
　　2.挣值法（Earned Value Concept）。现代房地产企业中，费用和进度是测定项目执行效果的主要指标。现代项目管理要求采用有效的方法来实行工程项目的费用和进度控制。以往采用的项目控制方法比较陈旧，也很粗浅，如用简单的费用支付条形图表示进度，用费用预算值与实际耗费值之差表示建设费用的变化，进度和费用之间缺乏科学的关联性，因而达不到预期的效果。挣值法实际上是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法，故又常被称为偏差分析法。挣值法通过测量已完成的工作的预算费用，与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用相比较，得到有关计划实施的进度和费用偏差，而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。其独特之处在于以预算和费用来衡量工程的进度，是一项进行费用进度综合控制的技术。挣值法中的几个重要概念如下:(1)BCWS(Budgeted Cost for Work Scheduled)定义为计划工作量的预算费用，简称计划值。是指项目实施过程中对执行效果进行检查时，在指定时间内按进度计划规定应当完成的任务的预算费用(或人工时)。BCWS 是反映项目进度执行效果的参数。它主要反映按进度计划应完成的工作量，不表明按进度计划的实际费用消耗量。按照工作分解结构(WBS)，从 WBS 最低层次的基本任务单元开始制定进度预算，并逐层向上累计，可获得各个不同层次的 BCWS。(2)BCWP(Budgeted Cost for Work Performed )定义为已完工作量的预算费用，简称挣值EV(Earned Value)。这是指项目实施过程中对执行效果进行检查时，已完成的工作量按预算定额结算的费用值。它主要反映该项任务按合同计划实施的进展状况。将BCWP分别与ACWP和BCWS作对比，不仅能反映费用消耗情况，而且又能反映当时的工作进度情况。因此BCWP 这个参数具有反映进度和费用执行效果的双重特性。(3)ACWP(Actual Cost for Work Performed) 定义为已完工作量的实耗费用。指项目实施过程中对执行效果进行检查时，在指定时间内已完成任务(包括已全部完成和部分完成的各单项任务)所实际花费的费用值(或人工时)。在每次编制进展情况报告期间(指每个月)，要分别按工作分解结构(WBS)中基本任务单元对照其完成工作量，分别记录其实际消耗的人工时数或实际花费的费用值。每一笔费用都只能记人一个 WBS 费用账目编码的帐内，不允许同时在一个以上的 WBS 基本任务单元中重复记账。费用的汇总必须从进行资源分配的 WBS 最低层次开始逐级汇总，并向上一层累加，获得不同层次的费用实际消耗值。
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