项目部成本控制探析

【摘要】在当前电力基建市场越来越严峻的形势下，降低成本，提高企业竞争生存力是摆在每一个公司面前的一个重要难题。而做为公司利润中心的项目部，经营的好坏直接关系到整个公司的财务经营状况。因此加强项目部的成本控制已成为降低公司总成本的当务之急。
　　
　　当前，我公司项目部的财务核算体系是由各项目部财务科代核算各工程项目的财务经营状况，公司的财务报表由公司本部、各工程处、各关联公司、各项目部的财务报表汇总而成。各项目部的财务报表构成了公司最主要的成本核算体系。笔者从四个方面就如何加强项目部的成本控制作一简要分析。
　　
　　一、建立公司层面的项目部成本过程控制考核体系，充分利用财务监管、反馈信息的闭路职能
　　
　　对项目部财务监管过程的控制重点是项目部工程款的收取额、公司费用的上交及项目部当时的债权、债务，缺乏进一步的分析、提升、监管、反馈。通过工程款的收取额、公司费用的上交及项目部当时的债权、债务分析，发现项目部经营状况比较繁琐，有的项目部工程款开始的收取额、公司费用的上交都没有问题，但快到工程结束时却出现了大量的债务，致使公司受到了很大的损失，财务监管、反馈信息的回路职能未充分发挥。解决的方案是建立项目部成本过程控制考核体系。这一体系主要有定性、定量两类指标。
　　（一）定量指标
　　1.资金回收率=自开工收取工程款/自开工甲方确认工程结算收入×100%（考虑预付工程及备料款）。
　　初始开工保持100%以上，后期保持95%以上为良好。
　　初始开工保持95%以上，后期保持90%以上为一般。
　　初始开工保持95%以下，后期保持90%以下为较差。
　　2.主营业务利润率=自开工项目部实现利润/自开工报公司工程结算收入×100%。
　　与公司核定上交比例相比，初始略小于正常，高峰期大于正常，结束降至公司核定上交比例。
　　3.公司费用上交率=自开工上交公司费用/（自开工收取工程款×公司核定上交比例）×100%。（考虑公司的政策，先按90%比例上交）
　　平时保持在公司核定的90%上为良好。
　　平时保持在公司核定的85%~90%为一般。
　　平时保持在公司核定的85%以下为较下。
　　主营业务利润率是三个指标的重中之中，最终真正上交公司的是项目部的利润，其余相关定量指标可以参考制定。
　　（二）定性指标
　　主要是与《项目法》的执行情况有关的三个指标。
　　1.项目部与各工程处承包核算的实施情况。结合公司《项目法》，对项目部与各工程处之间签订的合同实施情况进行考评。
　　2.劳务分包、材料采购、机械租赁招投标的实施情况。对劳务分包、材料采购、机械租赁招投标的实施情况按照《项目法》、《招投标管理办法》等认真考核，尤其是对特事特办的招投标要加强审核。
　　3.职工收入、项目部凝聚力及企业形象的树立。深入职工及关联单位调查，考评职工对收入、项目部凝聚力及关联单位对企业形象的看法。
　　定性指标对定量指标起着保证及促进作用，应充分理解定性与定量指标的关系。就项目部成本控制，应以定量指标为主，定性指标为辅。为了真正反映各项目部的经营状况，充分考虑未列收支情况，公司应按季或半年度对各项目部进行实地考察，对上述定量三项基本指标及相关指标进行修正。对各项目部的定性、定量指标及存在的优缺点及时反馈给公司，公司通过对各项目部综合数据的分析、处理，及时适当公布并及时反馈给各项目部，使项目部成本控制形成公司考核→公司分析→信息反馈→项目部改正→公司再考核的闭路循环。
　　
　　
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二、完善项目部层面工程处的承包核算体制，明确项目部的责权利，加强公司奖惩考核的执行力度
　　
　　作为项目部成本的重要组成部分——工程处成本，由于个别工程处对工程的人、材、机成本缺乏足够重视，仍抱有吃大锅饭的态度，导致个别工程处亏损严重，直接影响项目部的成本控制；也由于公司对各项目部的责、权、利缺乏进一步的分析，对于亏损项目部的惩罚力度较弱，致使许多项目部的成本控制责任心有所降低，项目部成本控制不理想，出现个别项目部的个别工程处的承包核算拘泥于形式，真接影响整个项目部的成本控制，项目部的责权利未全面真正体现，公司奖惩考核的执行力度较弱等问题。解决办法如下：
　　（一）对各工程处、室的财务管理核算由公司财务管理部集中统一核算
　　在公司以项目部为利润中心的大框架下，各工程处、室的财务管理核算大部分仅是核算从各项目部收取的管理费、本部管理人员的开支及小量的对外检修收支，各项目部工程处的财务管理核算由项目部财务科代为核算。实质上各工程处、室目前处在一个由各项目部及公司本部各自分散的成本中心的地位，难以实施整体的控制调配。在保证公司以项目部为利润中心的大框架下，应该把各工程处、室提升到一个整体的成本控制利润考核中心中。这样各工程处、室在项目部及公司的双向考核下，会进一步加强成本核算，降低各个项目部成本；也由于公司各程处、室加强成本核算，又会反作用于项目部的承包核算体制、成本控制的实施。
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　　首先应明确项目部与公司本部、各工程处的关系及责权利；其次，无论各项目部是亏是盈，公司都应该在工程中及工程结束时进行一定程度上的量化分析、综合考评及总结，并结合考评结果执行相应的奖惩，使项目部的经营管理处在不断的监控之下。对于项目部与工程处之间合同的执行，应对不认真执行合同的一方采取一定的惩罚措施，加强合同执行的严肃性。
　　
　　三、加强项目材差、量差、设计变更及索赔的谈判力度，合理培养劳务分包协作单位，坚持材料采购、机械租赁招投标制
　　
　　由于当前甲方工程从筹建到竣工的时间越来越短，图纸设计及概预算中的缺陷不免越来越多；工程中的材差、量差、设计变更及索赔发生的概率越来越大，因此，解决好工程中的材差、量差、设计变更及索赔对于工程成本的控制起着至关重要的作用。当前有个别项目部对于劳务分包队伍的进入、材料采购、机械租赁招投标制采取了各种各样的抵制措施。
　　工程中的材差、量差、设计变更及索赔涉及的内容在概算中的基本预备费、价差预备费中都有考虑；由于设计的仓促性，有的单项（单位）工程工程量大，有的单项（单位）工程工程量小，存在一定的最终价格可抵性，所以工程中的材差、量差、设计变更及索赔，应以实际超支的为底限，向甲方收取（通过及早与各工程处、分包单位的预结算有利于真实成本的测定）。劳务分包在当前火电施工企业已经成为主流。劳务分包的优点是可以快速的招集、遣返一批适应当前工作的熟练工人，无需培训，相比较企业保持一定量的熟练工人，具有相对较低的费用；缺点主要是找一支有竞争力、有信誉的劳务队伍比较难，大多数劳务队伍水平能力参差不齐、不可靠、容易跑。材料采购、机械租赁可以货比三家，避免人为因素的干预，以合理降低工程中的材料及机械费。
　　（一）在完成公司主要考核指标的前提下，按收取材差、量差、设计变更及索赔金额的0.5%-3%作为项目部的奖励款。
　　（二）合理提高劳务分包比例，适当核减临时用工。随着施工面的逐渐缩小，应从当前的劳务队伍中培训、培养出一批有竞争力、有信誉的、具有长期合作伙伴关系的劳务队伍，合理规避其缺点，发挥其成本低的优点。
　　（三）把材料采购、机械租赁招投标制的实施纳入项目部成本过程控制考核体系。
　　
　　四、加强职工的成本意识，合理利用各类人才，充分调动职工的劳动积极性
　　
　　当前仍有部分职工的成本意识不强，随意浪费水电、材料、机械费的现象还时有发生；由于工资分配体系的个别不合理因素造成劳动积极性不高。各类技术人才流失的现象比较严重。在许多施工现场，为了抢进度、保发电，施工中往往是搞“人海战术”，能干不能干全上；工作中往往是一人干活、一人配合、一人旁观的局面。由于或多或少的存在“大锅饭”的状况，人员干多干少一个样，节约不节约一个样，对工人的工作积极性造成了极大伤害。为杜绝以上现象，必须做到：
　　（一）随着施工面的逐渐缩小，工人熟练程度不断提高，优秀劳务分包队伍的进入，熟练工人的比例将越来越高。熟练工人的劳动效率相对较高，单位工作量的人工量投入相对较低，而人工单价提高相对不快，因此合理提高熟练工人的比例，充分降低人工费用将成为一个新的亮点。
　　（二）加强工程处层面成本责任管理。由于单项（单位）工程的材料存在较大的损耗，设计院施工图设计工作量存在一定的误差，领用材料的预算应按实际施工考虑。由于外租施工机械费较高，按实际工作合理调配用车，充分利用机械合同的台班时间差，可适当降低机械费。按职工能力、贡献，适当拉开职工收入，可以充分调动职工劳动积极性，合理降低人工费。
　　（三）合理施工安排，优化技术方案，充分挖掘人工费降低的潜力。在我们的施工现场，经常会看到今天这里挖了一道沟，明天安全检查回填了，过了几天又在这里挖了同样一道沟。在具体实际中，有许多工作不是非要重作的，是完全可以避免的。所以说合理施工安排，优化技术方案可以合理节省许多不必要的人工费用。
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