降低渠道成本的战略性途径研究

　　[摘要]基于制造商的视角，站在战略的高度，渠道成本应划分为供应方成本和需求方成本两个部分。因而，降低渠道成本就是要实现供应方成本和需求方成本总额的最小化。制造商可以通过调整渠道一体化程度、渠道扁平化和改善渠道关系三种途径降低渠道供应成本，而需求方成本的降低只能通过以渠道服务产出为基准的渠道重新设计和调整来实现。
　　[关键词]渠道成本；服务产出；战略途径
　　
　　引言
　　
　　时至今日，不管是在国内还是在国外，不管是在学术界还是在企业界，营销渠道在企业战略上的极端重要性恐怕是无人质疑了。因而，国内众多企业面对激烈的市场竞争，为了抓住渠道这根“救命稻草”，信奉“再穷也不能穷渠道”的管理信条，在渠道建设和管理上不惜重金，孤注一掷，结果是“成也渠道，败也渠道”，这无疑是进入了一个很大的误区。其实，渠道的竞争力不外乎是低成本和差异化两个方面，而差异化实际上也不能以过高的成本为代价。因而，如何降低渠道成本，就成为关乎企业渠道竞争力，甚至是企业生死存亡的重大问题。基于此，本文将从战略的高度对降低渠道成本的途径进行全面系统的研究。
　　
　　一、渠道成本的含义、特征及战略构成
　　
　　
　　1　渠道成本的含义及特征
　　渠道成本这一名词虽然已经存在于国内外相关文献中，但至今尚没有学者对它的概念进行严格界定。本文认为，渠道成本是指渠道所有环节发生的一切货币耗费和非货币耗费的总和。与传统的成本观念相比较，渠道成本概念有如下三个特征：
　　(1)跨组织性。渠道成本包括制造商分销成本、下游渠道成员的成本、渠道成员间交互界面的交易成本，以及终端用户成本，是渠道各层次成本的总和。而传统成本仅包括单个企业内部成本。
　　(2)不可计量性。由于渠道成本中包含难以计量的交易成本和终端用户成本，因而渠道成本无法用货币单位精确计量，只能运用定性的方法进行研究。而传统成本仅包括货币性耗费，可以精确计量，主要是运用定量方法对其研究。
　　(3)可控性差。由于渠道成本的跨组织性和不可计量性，因而对于制造商而言，除了自身的分销成本以外，渠道成本的其他组成部分难以精确控制，但可以通过实施有效战略加以影响。传统成本由于仅包括单个企业内部成本，因而可控性较强。
　　
　　2　渠道成本的战略构成
　　在分析渠道成本构成以前，我们要强调一点，一个完整的渠道链应该包括供应和需求两大环节。在渠道链中，从制造商到销售终端的这一段构成产品的供应方，而终端用户是产品的需求方。也就是说，终端用户也是渠道成员，而且是关键的渠道成员。因为一个组织或个人是否成为渠道成员是由其执行必要渠道流的能力决定的，而正如其他渠道成员那样，终端用户能够并且实际上承担了渠道流。Aline T，Cough]an也强调，“要注意到终端用户(无论是企业还是个人)本身也是渠道成员，这是非常重要的”；“营销渠道的关键成员是制造商、渠道中介(批发商、零售商和特殊中介)和终端用户(企业用户和消费者)。
　　由于渠道链由供应和需求两大环节构成，因而渠道成本在整体上可分为供应方成本和需求方成本。供应方成本是从制造商到销售终端的各层次渠道成员所发生的成本费用的总和，它包括分销成本和交易成本两个部分。分销成本是各层次渠道成员实际发生的可测量的货币成本，而交易成本是交易双方进行搜寻、谈判、签约、执行和监督而发生的成本，是无法精确计量的渠道治理成本。需求方成本是终端用户搜寻、购买、使用和处置产品所发生的一切货币性和非货币性的耗费，它由两部分构成：一部分是终端用户支付的买价，由供应方成本的高低决定；另一部分是终端用户在搜寻、购买、使用和处置产品过程中发生的体力和精力耗费，以及除买价以外的其他货币性耗费。对于既定的产品种类和终端用户而言，这一部分需求方成本与渠道提供的服务产出种类和水平成反比。基于渠道成本的构成，降低渠道成本就是要实现供应方成本和需求方成本总额的最小化。渠道成本的战略构成如图1。
　　
　　
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二、降低供应方成本的战略途径
　　
　　降低供应方成本，尤其是降低分销成本，是经济学和营销学界一个比较古老的话题。从早期的经济订购批量模型研究、为降低运输和仓储成本而进行的仓库数量和位置决策研究，到较近期的JIT、ECR、QR等渠道策略的研究，研究成果较多且较成熟。但这些研究基本上都处于策略甚至操作的层面，研究焦点在于如何降低物流成本(尤其是存货成本)。而本文以下内容是站在战略的高度，研究如何从根本上达到降低供应方成本这一目标。
　　
　　1　调整渠道一体化程度
　　渠道一体化程度是渠道结构最基本的维度，它的实质是所有权职能在渠道内部的配置。渠道一体化程度的选择对渠道成本的高低起着决定性的作用，因而降低渠道成本的首要方法就是调整一体化水平。制造商在调整的过程中主要以渠道产出水平与机会主义行为发生的可能性大小作为选择一体化程度的依据。在渠道各职能成本曲线的形状一定的情况下，渠道产出水平决定了渠道职能的配置，进而决定了分销成本的高低；机会主义行为的可能性取决于渠道中交易专用性资产的规模以及环境不确定性的程度。它决定了交易成本水平。
　　渠道产出水平。渠道成本是渠道执行各职能的成本总和。每一职能都有自己的平均成本曲线，各职能平均成本曲线的加总就得到总的渠道平均成本曲线。不同职能的平均成本曲线有不同的形状。最常见的是L形(如图2)。也就是说，在一定的渠道产出水平Q1以内(对于不同的渠道职能，Q1的值不一样)，大部分职能的平均成本曲线都是单调递减的，可以随着产出水平的增加获得规模经济。当产出水平大于Q1时，平均成本曲线处于水平状态，这时不能获得规模经济，尽管产出水平增加，平均成本仍然保持不变。因而，当渠道产出水平低于Q1时，制造商应该将这些职能转移给中间商执行，以降低渠道成本。因为中间商可以集中许多制造商的产出，使它能够在更高的产出水平上执行这一职能，从而可以获得规模经济收益。而当产出水平超过Q1时，中间商执行这一职能便没有成本优势，因为制造商自己执行这一职能也可以获得规模经济效益。以此类推，制造商按照成本孰低的原则，将所有渠道职能在自己与渠道成员间进行最优配置，其结果是每一职能都由最有效率的渠道参与者执行，每一职能的成本都最低，从而实现了渠道成本的最小化。而渠道职能的配置过程就是渠道一体化的选择过程。因而，当制造商的渠道产出水平较低时，应该选择较低水平的一体化，更多地将渠道职能转移给外部中间商执行；而随着产出水平的增加，应该逐步提高一体化程度，将转移出去的职能重新收回。只有这样，使渠道一体化程度始终与渠道产出水平保持最佳匹配状态，才能使渠道成本一直维持在最低水平。
　　机会主义行为的可能性。机会主义行为是指在交易中，人们为了追求自我利益最大化而采取的欺骗行为，它的可能性大小决定了交易成本的高低。渠道中出现机会主义的可能性，主要取决于交易专用性资产的规模和渠道环境的不确定性程度。为了降低渠道中的交易成本，制造商必须防范机会主义行为，而纵向一体化被认为是最有效的防范形式。Williamson认为，可以将企业的内部组织看作是一种针对机会主义行为的专用性的治理结构，因而，制造商必须根据渠道中机会主义行为的可能性，调整一体化程度，以实现交易成本的最小化。
　　交易专用性资产的规模。交易专用性资产是指投资于特定的交易关系，而在这种关系以外没有替代性用途的资产。这种资产的存在降低了投资方在交易中讨价还价的能力，因而会导致市场失灵。在渠道中，如果制造商没有进行专用性投资，或投资很少，渠道成员就会迫于外部竞争的压力，自发抑制机会主义行为。因而在高度竞争的渠道环境中，交易成本较低，制造商没有提高渠道一体化程度的动机。但是，如果制造商在渠道中投入的专用性资产的规模扩大，就会导致市场失灵，使市场不能约束渠道成员的机会主义行为。在这种情况下，制造商需要提高一体化程度，将渠道成员变成内部机构，通过法定权威、行为监控和提供更多的激励来对付机会主义行为，以减少交易成本。
　　
　　渠道环境的不确定性程度。不确定性是一个综合性的环境维度，它有各种各样的来源。从对渠道一体化决策的影响来看，动态性和复杂性的影响方向完全相反。在市场交易中。完备的契约是对交易双方机会主义行为的有力约束。但在高度动态的渠道环境中，交易双方均不能对未来事件作出准确预测，契约的不完备性增加，这就为渠道成员实施机会主义行为提供了可能。因而，高度动态性的渠道环境激励制造商实行高度的一体化。然而，渠道环境多样性的影响却完全相反。在多样性的渠道环境中，制造商不仅要获取和处理多样化的信息，而且为了解决多样化的需求和约束，必须采取多样化的战略，这使战略的制定和实施变动非常困难。因此，在多样性的环境中，制造商需要降低一体化程度以提高渠道组织的柔性。
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　　2　渠道扁平化
　　渠道扁平化是指剔除原有渠道系统中没有增值的环节，减少渠道层级。缩短渠道长度，从而减少产品从制造商到最终消费者的距离，以达到减少渠道成本的目的。长渠道的最大优点是分销范围广，渠道触角可以延伸到更遥远、更狭小的市场角落。但它的最大缺点是渠道层级多，产品被长距离多次周转，渠道利润被摊薄。制造商通过长渠道分销，不仅会增加运输、仓储和信息收集等成本，而且由于每一渠道层级都备有存货，从而使渠道存货成本达到极高的水平。因而，如何降低渠道中的存货成本一直是分销领域的研究热点之一。一些策略性的方法，如卖方管理存货、JIT、ECR、Qa等，都只能在一定程度上降低渠道存货成本，而要从根本上降低存货水平，最有效的方法是尽可能减少渠道层级，实施渠道扁平化。但这一战略的可行性很大程度上取决于外部环境。在传统经济背景下，由于零售商规模小且很分散(如日本和我国欠发达地区的零售业)，因而零售商单店订购批量较小，制造商直接供货的成本过高。但是中间商由于可以集中来自多个供应商的产品而获得规模经济和范围经济，从而大大降低了单位产品的运输和仓储成本，因而在这种背景下，长渠道分销比短渠道分销更能节约成本。但是，随着零售业向规模化和集中化方向的发展，以及物流业的兴起，制造商可以很经济地跨越中间环节，大规模地向零售商集中供货。另外，信息技术(如INTERNET、EDI和POS技术)的发展，不仅使制造商与销售终端和最终顾客的直接沟通成为可能，而且沟通成本也大大降低。因而，随着渠道环境的变化，制造商要及时地压缩渠道层级，以降低渠道分销成本。
　　
　　3　改善渠道关系
　　上文已经指出，渠道成员的机会主义行为会导致过高的渠道交易成本，而解决这一问题最有效的途径是实施渠道一体化。但是，只有处于低复杂性的环境、具有很高的渠道产出水平及管理水平的大型制造商才具有渠道一体化的可行性。因而，对于大多数制造商而言，抑制机会主义行为最具可行性的方法是改善渠道关系。
　　渠道关系有不同的层次，渠道战略联盟和特许经营属于最高层次的渠道伙伴关系，最低层次的是纯粹的市场交易关系，处于中间层次的是渠道成员在某个或某些渠道职能上的相互合作。但不管处于何种层次，良好的渠道关系都具有沟通、信任、依赖和信息共享等特征，只是在程度上有所区分。在良好的渠道关系中，交易双方的相互依赖维持了交易关系和交易对象的稳定性，使交易成为重复交易，降低了双方实施机会主义行为的动机。尤其在渠道联盟等高层次的伙伴关系中，渠道成员一般都要对联盟关系进行各种形式的专用性投资，从而将联盟各方“锁定”在联盟关系中，实现了相互“套牢”。在这种情况下，各渠道成员一荣俱荣。一损俱损，实施机会主义行为的可能性更小。而交易关系的稳定性和交易的重复性又可以使大量日常交易常规化和标准化，这不仅降低了执行和监督成本，也增加了交易双方实施机会主义行为的难度。另外，在良好的关系中，渠道成员相互间的沟通和信息共享消除了信息不对称，从而使机会主义行为的实施缺少必要的条件。
　　良好的渠道关系不仅能降低交易成本，也是降低分销成本的必要条件。由于营销渠道是“一系列相互依赖的组织”。因而各个渠道成员的分销成本之间也是一种相互依赖、此消彼长的关系，一个渠道成员在分销成本上的节约额往往正是另一个渠道成员的成本增加额。因而，降低渠道成本需要渠道成员“大量的协调与合作，这是渠道管理的关键之所在。”降低渠道成本的许多策略，如“持续补货”、“Jrr”、“QR”、“EcR”等，都需要在整个渠道范围内协调各个成员的行为，这种协调的实质是渠道成员之间在相互信任、信息共享基础上的相互合作，而这只可能是渠道关系改善的结果。
　　
　　
　　三、降低需求方成本的战略途径
　　
　　根据渠道需求方成本的构成，降低这一部分成本需要考虑两个因素：一是由供应方成本决定的产品买价；二是渠道提供的服务产出种类和水平。前者与需求方成本成正比，后者与需求方成本成反比，前后者之间是相互对应的关系，即一般情况下，提高服务产出种类和水平，会增加供应方成本，而降低供应方成本也会相应降低服务产出水平。因而，降低需求方成本总额需要制造商权衡这两个相互矛盾的因素a
　　对于如何降低供应方成本，上文已经详细讨论过，因而这里需要解决的问题是，制造商如何在保持供应方成本不变或小幅度变动的情况下，增加服务产出种类，提高服务产出水平。大部分服务产出种类和水平是渠道的固有特征，也就是说，不同的渠道提供不同的服务产出种类和水平。制造商在既有渠道的基础上，对服务产出种类和水平的改变是非常有限的，因此，服务产出种类的增加和水平的提升主要是通过渠道的重新设计和调整来实现。
　　
　　1　设计零基渠道
　　市场细分。营销渠道的目的是向目标终端用户提供所需要的服务产出。但是，不同终端用户群体所需要的服务产出种类和水平不同，对同一服务产出的价值评价也不同，制造商不可能以同一渠道去满足整个终端用户市场，而是应该以不同渠道去满足具有不同服务产出需求的各类终端用户群体。所以，渠道设计的 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一步是按照终端用户的服务产出需求进行市场细分。在市场细分过程中，制造商至少应该了解三 方面的信息，即：终端用户所需要的服务产出种类及相对偏好；各个终端用户群体对服务产出的总体评价；终端用户愿意为所期望的服务产出支付多少费用。有了这三方面的信息，制造商就可以将整个终端用户市场划分为各个细分市场。
　　选择目标市场。市场细分以后，制造商需要评估各个细分市场的吸引力，在评估过程中，一般需要考虑不同细分市场的市场规模、潜在销售量、服务成本以及竞争强度等因素，然后结合自身资源及外部条件，对各细分市场的利润潜力作出预测。一般情况下，制造商应该选择利润潜力排序靠前的细分市场作为目标市场。
　　形成零基渠道。确定了目标市场及其对服务产出的需求，制造商接下来需要决定通过哪些渠道成员、执行何种渠道流以产生所需要的服务产出。这需要分析每个渠道成员执行各渠道流的效率，以使每个渠道流都能被最具效率的渠道成员执行。以此为基础，制造商可以形成以最低成本满足目标市场服务产出需求的理想渠道，这被称为零基渠道。
　　
　　2　识别和分析差距
　　零基渠道形成以后，制造商需要将现有渠道与零基渠道进行比较，以识别存在的差距，从而为渠道调整提供依据。渠道差距可以存在于渠道的需求方，也可存在于供给方。前者是指服务产出供应低于或高于服务产出需求；后者是指渠道成员共同执行所有渠道流的总成本太高。对于需求方差距，制造商应该逐个分析服务产出和细分市场，以了解在每个细分市场上，每种服务产出的供求差距。因为，某个细分市场的需求差距对另一细分市场可能是合适的；在一个渠道中，有可能一种服务产出的水平太低，而另一种服务产出的水平太高。相反，分析供应方差距却应该站在渠道整体的高度，只有整个渠道是低效的，才被视为存在供应方差距。有时，一个或几个渠道流的执行是低效的，但这是渠道成员为了降低整个渠道的成本而在一个渠道流的低效率和另一个渠道流的高效率之间作出的平衡。
　　
　　3　渠道调整
　　不管是需求方差距，还是供应方差距，制造商都需要通过渠道调整加以消除。如果是需求方差距，制造商消除差距的替代性方法有三种：如果制造商当前是以同一渠道服务于多个细分市场，则可以根据不同细分市场的服务产出需求，建立多渠道提供相应的服务产出；如果渠道组合无需改变，可以通过调整单个渠道的结构以增加或减少服务产出的供应；如果制造商不改变渠道的服务产出供应，也可以通过重新选择与渠道服务产出供应相一致的细分市场来消除差异。
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