探析国有企业经营者的激励制度

摘要：有效的激励机制不仅能使经营者安心和积极的工作,还能使其认同与接受本企业的目标及价值观,对企业产生强烈的归属感。因此,为了提高国有企业的竞争力、调动国有企业经营者的积极性、进一步推进国企改革,必须更加完善针对我国国企经营者的激励机制。本文从国有企业激励制度存在的问题入手,分析其存在的问题及提出了相应的对策。

关键词：国有企业;经营者;激励制度
　　
　　1 引言
　　
　　国有企业经营者是一种经过高成本教育和工作砺炼而培养出来的具有经营秉赋的特殊人力资源,他们在企业生产经营中处于主导和支配的地位,是决定生产资料的配置形式和利用效率的关键性因素,成为国有企业最为稀缺的战略性核心人力资源。为了获取和开发经营者这种特殊人力资源,必须确立和保护国企经营者阶层的独立利益,充分尊重国有企业经营者劳动的特殊性和价值的高端性,建立健全一套有效的国有企业经营者激励制度。
　　
　　2 国有企业激励制度存在的问题
　　
　　任何一个社会或组织都需要激励,也自觉或不自觉地采用某种激励手段。在计划经济下,企业效率低下不是没有激励机制,而是所用的激励机制不完善、激励手段不适当。随着市场经济的不断发展,国有企业如何建立科学的激励机制,真正调动经营者的工作热情,提高员工的工作积极性,提升企业的竞争力,是摆在每一个国营企业面前的重要课题。当前国有企业激励机制存在以下几个方面的问题。
　　2.1 代理权不分明:结构设置的不合理和激励约束机制的不健全导致的代理权问题日益严重。企业激励约束机制越不健全,代理人偏离委托人的(股东)的目标越严重。
　　2.2 现有激励制度效果不理想:由于现有的制度安排上无视人力资本产权的个人自主决定性,无论是组织思想宣传,劳动模范表彰,还是各种“物质刺激”或是规章制度约束,都是由于没有一个良性运转的激励和约束制度而导致低效、无效或失效。激励效果不理想的后果造成国有企业的经营者带着管理经验、营销网络到其他企业或是另起炉灶的事例屡见不鲜。人才流失已成为国有企业最大的隐痛。
　　2.3 激励方式和手段比较单一:现行的国有企业的激励方式主要依赖于以下三种: 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一种是物质报酬。指固定的工资(或年薪)、奖金、各种福利等。一些上市的国有企业包括股票和股票期权两种报酬。第二种是是职位的升迁。利用行政职位的变动,激励经营者的经营行为。第三种是精神激励。授予各种荣誉,奖励工作先进者。这样的激励方式和手段比较单一,不够健全,容易降低企业经营者的工作积极性。
　　2.4 经营管理者持股偏低,无法与员工拉开档次:
　　据统计显示,中国目前上市公司经营者及高级管理人员的持股比例极低。平均只有0.0448%。人均持股7769股。这《财富》杂志1980年公布的371家大公司董事会成员平均10.6%的 持股比例相比,实在是太低了。这样的低持股比例根本无法把经营者的利益与股东的利益紧密地结合在一起。
　　2.5 观念陈旧:国有企业经营者被看成是国家干部而不是具有独立利益的经营者,特点是在企业内部,许多人不接受经营者与绩效挂钩的新酬制度。甚至,在有些企业中,管理人员出于多种考虑,不敢拿由于企业效益增加而给他的奖励。
　　
　　3 国有企业经营者激励制度低效的原因探讨
　　
　　纵观国有企业近年来的改革历程,它就是一个激励经营者提高企业的经营效率的过程,虽经多方努力,目前国有企业仍然缺乏一种激发经营者积极性和创造性的有效动力机制,普遍存在着激励不足的现象,究其原因有以下几点:
　　3.1 经营者的产生没有引入竞争机制,企业家市场尚未形成:在西方的股份公司中,对经理的选择和对经理的业绩考核评价,都是股东通过一个有效率的、竞争性的资本市场和劳务市场来实现的。而我们的国有企业及改制后的股份公司中,经理层、董事会、监事会人选都由其主管部门和政府官员掌握他们的命运。
　　3.2 营者的薪酬体系仍然是“行政主导型”的:改革以来,国企先后实行了承包制、年薪制试点等激励措施。但从根本上说,现在大多数国有企业基本的薪酬体系仍然是“行政主导型”的,经营者的薪酬方式由政府审定,国有企业经营者的薪酬水平从总体上看仍然是偏低。
　　3.3 期权期股等激励方式只具有形式而不具有实质的效果:年薪制、期权期股的实施有一套十分规范和完善的程序,而我国目前大部分国企并不具备实施这些激励手段的条件。大部分经营者可以凭其员工资格一次性发给,这种期股制度其实已经演化为一种员工的福利,因此,大大削弱了期股的激励力度。 

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　　3.4 激励脱离企业发展:国企经营者对于提高企业的经营业绩、确保国有资产保值增值起着核心性引导作用,只有确立和保护经营者阶层的独立利益,按照经营者人力资本劳动的特殊性给予其与贡献相一致的报酬,才能极大地激励国企经营者。但是,企业经营者的收益与其承担的责任存在着严重的不对称性。对国企经营者的激励基本上只有在岗时的激励,没有根据他在岗时的业绩表现给予离职后的奖励。由于企业的经营者离职后缺乏社会保障和制度化报酬,个别经营者在岗时做出将国有资产转移为个人财产的卑劣行径以谋求离职后的生活保障。
　　3.5 现有的绩效考核体系制约激励制度的发挥:绩效考核是保障并促进企业内部激励机制有序运转所必须的一种管理行为,绩效考核所确定的工作业绩为物质激励经营者提供了参考性依据。但是,由于国有企业所有权缺位使得对经营者的考核评价一直不能落到实处,现有的绩效考核体系中存在着严重制约激励机制发挥效用的弊端。在体制不健全、监督不力的情况下,大权在握的经营者就拥有了对考核进行操纵的可能性。

　　4 健全国企经营者激励制度的对策
　　
　　4.1 创造有效的激励氛围:为了对国企经营者形成有效的间接环境激励,必须创造充分竞争的市场环境。既要实现产品市场竞争的成败能直接反映企业的财务收益率,资本市场的信息能及时披露国企经营者的管理能力和努力程度,从而直截了当地对国企经营者实施长期化地评价、监督和激励,又要设法把国有企业的国有资本最大限度地量化为经营者的责权利,使国有企业真正成为享有民事权利并承担相应民事责任的经济实体。
　　4.2 构建薪酬管理机制,实现报酬激励:由于单一结构的报酬方案易引发经营管理者的投机化行为,国有企业应根据国企经营者的劳动特点逐渐实施包括基本收入和效益收入两个组成部分的多元化年薪报酬制度。基本收入是国企经营者日常经营管理劳动在报酬上的体现,根据企业净资产规模的大小、同行业工资的水平、经理本身的情况等几个方面综合评定。效益收入是根据国企经营者的经营业绩所确定并通过利润分配所获得的收入。效益收入可以分为当期效益收入和远期效益收入。当期效益收入是以年度为单位考核经营者的经营成果并浮动发放的工资模式,它将按劳分配与按生产要素分配紧密地结合起来,使经营者作为企业家人力资本而对企业所做出贡献与所获取的报酬处于对等地位,有利于激励经营者的事业心和责任感;远期效益收入是国有企业经营者通过持股、期股和期权三种形式持有本企业的股份之后所获得的收入,是把产权改革和激励创新有机结合起来的一种尝试,实际上就是使剩余所有权和控制权最大程度地对应起来。由于股票的增值与经营者的自身利益密切相关,经营者会从自身利益最大化的角度出发来提高国有企业经济效益,从而在企业内部构建起持久的激励源。远期效益收入还通过剩余索取权的设置解决了经营者劳动难以观察和监督的问题,避免经营者由于利己动机和信息不对称所造成的道德沦丧的风险。
　4.3 构建精神激励机制,实现精神激励:有效的精神激励是使经营者积极性最大限度调动起来并持续地保持下去的重要手段之一,对国有企业经营者实施精神激励主要有以下形式:应该承认经营者在整个经营管理活动中的核心地位,尊重和保护经营者的独立经营管理权,创造条件让经营者将自己的经营理念和价值观念贯彻到企业的日常运作过程中,并对成绩显著、贡献突出和群众认可的经营者及时予以提拔重用,从而实现事业激励。另外,加强企业家精神的培养和推广,使其成为经营者的核心精神支柱、持久动力机制和自我激励源泉,就能实现精神激励;对品德高尚、事业有成的经营者授予荣誉称号,并大力宣传他们的事迹和贡献,以达到提高国企经营者的社会知名度、在全社会形成尊重企业家的文化氛围的目的,从而实现荣誉激励。
　　4.4 构建岗位聘任机制,实现任职激励:为了让国企经营者的岗位聘任机会成为一种行之有效的激励措施,应逐步限制直至放弃政府对国企经营者的直接任命权,更多地利用非官方机制如公开招标选聘、实绩考核选聘、职代会选举、董事会推荐等方式。当务之急是建立公平竞争上岗的经营者人力资本市场和自由流动的经营者阶层,这是实现经营者从行政任命制向市场选聘方式转变的关键性保障因素。
　　4.5 构建经营者保险机制,实现保障激励:为了让国企经营者产生“退有所依”的安全感,从而在一定程度上防止国企经营者在职时的逆向选择行为,必须构建起国企经营者的保障机制。首先,国有企业将对经营者的激励约束机制延伸至任期后。可以实行经营者高额退休金计划,对于全面完成目标责任制指标的经营者,可由企业出资购买终身商业养老保险和医疗保险。可以建立完善的离职后业绩奖惩制度和终身追偿制度,对于造成经营性亏损者,除及早免职外还应削减其社会保障待遇。这样才能使经营者的权与责趋于对称,经营者在经过博弈思量之后会遏制短期经营行为。其次,建立起凭经营者的经营业绩决定其是否留任的制度,应改变国企经营者“60岁退休”一刀切的做法,有的企业家此时正是把握市场、运筹帷幄的鼎盛时期,对于经营业绩好的高层经营管理人员可延长其退休年龄,甚至不设退休年龄,让国有企业经营者成为没有年龄限制的独立阶层,这样国企经营者就会把谋求企业成功作为自己毕生事业来追求。

　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />　　4.6 建主绩效考评机制,实现考核激励:绩效考核是实现企业各项激励目标所必需的一种管理行为,国有企业应建立以资产经营责任为核心、以激励经营者积极进取为手段的科学考核体系。首先,构建具有公平性特征的评价标准。由于不同类型的国企的功能目标不尽相同,对经营者绩效指标的考核要有所侧重,对于竞争性企业的经营者主要考核经营创新能力和企业效益,对于公益性企业的经营者主要考核政策意识、经营能力和企业资产保值增值率。由于每位国企经营者的业绩要受到前任经营状况、现有资本水平和政策性负担等条件制约,这就要求考核指标的制定要以增加值为主要指标,确保经营者绩效考核指标的公平性和合理性。其次,实现测评过程的规范性。国有企业在绩效考评过程中要多借助计算机等现代化工具所搭建起的技术平台来减少人为因素的干扰。对国企经营者的业绩评价结果,既要横向分析来勾勒出被评价者业绩在同行业、同规模、同经济类型企业中的具体位置,又要纵向分析来展示出各种指标的动态发展过程和未来趋势,然后在数量分析的基础上集合优秀专家群的集体智慧与经验给予经营者一个恰如其分的定性评语。为了有效地防止经营者谎报业绩等不正当行为的发生,政府国有资产管理部门要借助审计中介机构和会计中介机构的力量建立起考核监督机制,对经营者绩效考核情况进行定期评价和监督,从而确保绩效考评的客观性、科学性和规范性。
　　4.6 建立监督约束机制,实现反向激励:健全监督约束国企经营者的制度,不仅是国企经营者制度创新能否取得应有成效的关键所在,也是通过惩罚措施来建立人力资源活水机制的反向激励措施。首先,运用法律条例和规章制度的形式来确立国企经营者的职责权限、确认纪检监察部门的权力威信、确定财务审计的职能范围,从法律和制度角度对国企经营者的行为加以约束,促使其按照社会主义市场经济运行的内在需要依法经营。其次,要充分发挥国企员工“主人翁”责任感和使命感的积极作用,运用员工民主管理来完善对经营者的监督约束机制。员工代表大会是使群众监督方式步人法制化轨道的组织机制,凡是全局性的生产经营管理活动以及涉及员工切身利益的敏感问题都要交由员工代表大会讨论。最后,建立起科学的企业法人治理结构,对国企经营管理行为实施过程管理。企业法人治理结构是一种董事会、监事会和经营者之间的权力制衡机制,董事会根据市场对企业重大决策进行自主性表决,监事会则对企业日常工作实施经常性监督,经营者在授权范围内拥有对企业的高度控制权,他们之间明确的权责利关系实现了所有者及其他利益相关者对经营者的有效监督约束。
　　
　　5 结论
　　
　　总起来说,有关国有企业经营者制度的创新和建立比较有效的激励与约束机制问题,在我国还是一项新的工作,没有成熟的经验可循。在改革中既必须积极加以推进,又应该慎重从事,最好能先通过小范围的试点,总结经验后再在较大范围内逐步推开. 在现代企业中,人已经成为了最为重要的因素。企业是否成功的对员工及经营者实施了现代激励机制,是否充分发挥了人的积极性,是直接决定其未来的市场竞争地位的。因此,企业在遵循一定的原理基础上,积极实施现代企业激励机制,并且不断地完善企业的各项配套机制,才可能在未来的全球化市场中占有一席之地。
　　
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