作为一个在完全的市场经济体制下运作的企业，开拓市场、不断发展，无疑是企业的使命。而在这种理念的支配下，制订、执行正确的企业“市场营销战略”在企业的经营管理过程中就占据了极其重要的地位。
“营销”，《辞海》释为“市场学的别译”，有的文献笼而统之，直接写为“市场营销学”。我以为，这种说法更为贴切，因为它把营销的载体──市场突出地表现出来，使营销更具生命力，更具活力。
“营销”与“战略”，是两个不同的概念，但又有必然的联系，营销是手段，战略是指导全局的策略。二者有机的组合，即形成了企业发展的目标和方法的高度统一。
营销是以客户为中心探讨市场划分与选择，不同消费者购买力和消费需求，投入市场产品的数量、结构、寿命周期、价格、商品分配、促销策略为目的的科学，其研究目的在于根据市场发展变化，掌握市场营销策略，使企业减少风险，处于有利的竞争地位。
企业战略是企业面对激烈变化，严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和发展而进行的总体性谋划。这个谋划要解决的是未来，注重的是趋势和机会，讲求的是长期成就，要作的是打开新局面。
综上所述可知，营销战略即为企业就营销方面为企业的生存、发展进行的总体性谋划。
以下以美国“哈雷·戴维逊”摩托车生产厂商在经营几十年过程经历的风风雨雨，成功与失败为例进行分析，目的是找出其中的得失，汲取其失败的教训和成功的经验，更新我们的理念，从而制订出本企业的包括营销战略在内的总体战略发展规划。
加强企业管理，提高产品竞争力
上世纪60年代，美国摩托车市场比过去增长了数倍，但美国公司的占有率却下降了35％，日本“本田”摩托车大举进攻美国市场，并占据了相当的市场份额。面对本田的入侵，哈雷公司反应迟钝，缺乏生机。而本田摩托的质量好价格比哈雷要低30％，因此很快得到消费群体的青睐。
可以说，哈雷败在质量管理上，但根子在企业管理不善和理念陈旧。企业的管理不善不仅造成产品质量下降，还带来了成本的增加，质次价高的产品丧失市场是情理之中。
哈雷公司痛定思痛，一方面利用美国政府对本国企业的保护政策，游说美国国会通过了5年的提高进口摩托车的关税措施，更重要的是加强了企业管理，提高了产品的竞争力。
具体地采取了以下几项有利措施：
1．强化成本管理，降低产品成本。
哈雷把生产单位细化为独立的利润中心，建立了经理负责制，以控制生产成本使之最小化。
2．引进新技术，改进原产品，推出用户接受和喜爱的新产品。
3．积极开拓市场，并大力打击冒牌伪劣产品。
通过以上措施，特别是提高了产品质量，降低了生产成本，使哈雷产品恢复了市场竞争力，重新具备了与本田抗衡的能力。从中我们认识到：加强企业管理，提高产品的竞争力是打开市场、扩大营销的重要基础。作为一个企业，一意的抓开拓市场，忽略了质量营理、成本控制，只能使市场营销成为无源之水，无本之水，哈雷失败在于此，成功也在于此。因而，建立强有力的质量管理、成本控制是制订企业营销战略的重要基础。
更新理念，抓住机遇，稳住并扩大市场
日本本田占据了美国的轻型摩托车市场，在美国消费者心目中，本田已成为轻型车的代名词。而从本田的角度讲，在无时不刻的想扩大市场，向重型车市场挺进，而进军轻型车市场也恰恰是哈雷想作的。几十年的市场竞争的起伏跌宕，在消费者心目中已形成了固定化的概念，“哈雷——重型”，“本田——轻型”，谁想吃掉谁都绝非易事，对本田如此，对哈雷亦如此。我认为，哈雷或本田首先应该作的是各自明确自己产品的地位、优势和劣势，尽可能地减少劣势，增强优势，稳住现在的市场份额，不要贸然进攻。就如同派克金笔作出了进军中低档笔市场的错误的战略决策，丧失了其高雅华贵的身份，而“克罗斯”却稳住阵脚，坚持市场定位，从而取代了派克在金笔市场的“大哥大”地位。稳住阵脚并不是不求发展，而是积蓄力量，抓住机遇，伺机进攻。例如，哈雷有品牌优势，有激发消费者爱国热情的“国货”优势，却有流氓专用的不良公众形象问题的劣势。
这是本田可望利用的机会，如何抓住这一机会，适度地，不违反竞争法律和规则的开展宣传，譬如在不抵毁对方的前提下，宣扬自己的高雅、雍容的绅士气派，以使消费者产生归属感或层次感，逐渐变“哈雷——重型”“本田——轻型”为“哈雷——流氓”“本田——绅士”。当然如果哈雷车迷再闹上点事儿，则对本田更是绝好的机会。而哈雷则可充分利用美国人历史上对日本人的厌恶心理，突出宣传代表性，视全球的“美国精神”，用民族自信心、亲和力来争取用户。当然，这一切都是以优秀的产品质量和适宜的价格为基础的。
因此，发挥优势，减少劣势，抓住机遇，徐图发展也是市场营销战略重要的方面。
确保企业品牌，开拓新的经营渠道
由于“哈雷”品牌的走俏，以哈雷名称和商标的许多产品走俏市场，这无疑给哈雷的经营利润带来了很大的好处，但就“哈雷是在保护重型车市场同时继续进攻轻型市场，还是把重点放在开发非摩托车产品上”这一选择，确实值得深思。上已述及，哈雷应采取保护已有的重型车市场，伺机进攻轻型市场的战略。而既然事实证明以哈雷命名的其它非摩托车产品走俏市场，则不妨可以开拓这方面的经营渠道，但应特别注意，企业主导产品的确保，即重点必须放在近百年历史品牌、技术成熟、已有广大用户市场的重型摩托车上，切不可顾此失彼，更不能顾了小的，失了大的，失了重点。
北京燕京啤酒是一个非常著名的品牌，但在参观该厂的过程中，发现他们在开发燕京可乐、燕京矿泉水，甚至燕京酱油，我认为，这是个败笔，因为人们心目中，酱油和啤酒是两个完全不同的产品，燕京啤酒技术成熟，但酱油的技术应该是“田源”“天义顺”的高明，燕京这样作，无异是以已之短，攻其所长，必败无疑。再说到哈雷，如果把重点放在非摩托车产品的开发上，则会出现鞋子不如“耐克”“锐步”，衣服不如“圣大保罗”“伦敦雾”，落了个不伦不类。而如果开发主打品种——为重型摩托车配套的皮夹克，T恤衫和专用鞋等则不失为明智之举。
哈雷反击本田，重新夺回市场的法宝之一是引进了某些新的技术，得到了客户的接受和好评。1989年，又推出了80立方英寸的双U型发动机的最大型摩托车，虽然售价很高，但仍占有了很大的市场份额，说明创新是保持企业活动的重要手段，也是制订市场营销战略的重要内容，哈雷的经营者们应该清醒的认识到：上世纪六十年代哈雷败在本田手下的因素之一就是因循守旧，墨守陈规，反应迟钝，缺乏生机。一成一败，说明了创新是保持企业活动，开拓和占领市场的重要手段和方法，值得每一个企业的经营者借鉴。
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