客观环境的变化迫切需要物业管理行业创新
当前，物业管理行业正面临一个由初级阶段向高级阶段过度的关键时刻，物业管理行业外部和内部的环境发生了重大变化，具体表现在：
外部环境：
严峻的局面 中国已于去年加入WTO，我国政府承诺两年后全面开放服务领域市场，国外物业服务企业与国内物业服务企业相比，在资金、技术、人才、管理水平、服务理念等方面具有绝对优势，国内物业服务企业只在劳动力资本、社区文化、熟悉市场等方面占有一定优势。从其它行业国外企业进入中国市场的情况看，国外物业服务企业进入中国市场最有可能选择的途径，就是只带资金、技术、职业经理人、管理和服务理念进入中国市场，人力资本、专业技术人才、专业技术服务全部本地化，这样一来国内物业服务企业也就没有优势可言了。
成熟的消费者 不要说与20年前的消费者相比，就是与5年前的消费者相比，现在的消费者也已成熟了许多。不管是对物业管理法规的理解，维护自身权益的意识和投诉热情，还是对物业服务管理的参与程度，都有了不少进步。
逐渐成熟的市场 为了加速市场竞争通过市场优化配置资源和规范市场行为，各地结合自己的实际相应出台了各种法律法规，如杭州市规定8万平方米以上的物业必须实行公开招投标来确定物业服务企业，上海市出台的法规使业主委员会的地位和自主管理的能力足以达到与物业管理企业对等的地步。
价格竞争的局面 随着消费者和市场的逐渐成熟，物业管理行业的竞争会越来越激烈，价格将成为竞争的主要手段。今年上半年，深圳罗湖区一个不足10万平方米的小区公开招标，近10家物业服务企业争的你死我活。为了能中标，投标的各家物业服务企业不惜血本争相承诺：如果中标，将投资多少资金，改善小区的环境或小区的设施等等，这种投资的承诺说到底其实还是价格的竞争。
空间越来越小 目前，深圳市物业管理的覆盖面积已达95％以上，沿海地区物业管理覆盖面积也已达55％以上，可供扩展的空间越来越小。随着国外物业服务企业的大举进入，市场的争夺将会达到你死我活的地步！大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，弱肉强食的局面即将出现。
内部环境：
自我调整意识增加 现在许多有远见的企业领导已经意识到危机的存在，正在进行自我调整。这种调整主要表现在：加快股份制改造，建立现代企业制度。以员工持股、控股的股份制改造模式日益被许多物业管理企业看好，股份的多元化、规范化使法人治理结构日趋完善。企业竞争说到底就是人才的竞争，网罗人才已成为一些物业管理企业提高管理水平和服务档次的主要手段。一些有战略眼光的企业已在推行企业经理职业化制度，如金地物业公司推行的管理处主任预备制度，把人才储备同经理职业化结合起来收到很好的效果。苦练内功。越来越多的物业服务企业把搞好企业内部管理、提高服务质量作为增加企业市场竞争力的手段。福田物业的“首问责任制”，就是把“人性化服务”用制度确定下来，把职业道德与服务意识有机结合起来了，取得了比较好的效果。
内部管理模式的改变 随着企业规模的扩大，原有的内部专业化管理模式已不能适应企业高速发展的需要。国内有些知名品牌企业，纷纷撤消本公司内部的清洁、绿化等专业公司，或将这些专业公司从其公司中分离出去推向社会，将清洁卫牛、环境绿化、消杀、水池清洗等专项服务分包给社会专业公司来做。有些公司甚至还将保安服务分包给社会专业公司管理，使公司基层管理人员和公司高层管理人员能集中精力，抓好企业内部管理、客户服务管理、经营决策和市场开发。这种按市场机制运作的模式大大降低了管理成本，提高了专业化服务的质量。
成本核算意识增强 物业服务行业，服务操作投入成本低、可摹仿性强的性质决定了任何一家企业有什么新的服务举措，短期内就会被别的公司摹仿，因而在经营规模和管理水平相差不多的公司之间，没有什么明显的优势可言。福田物业的周总就曾一针见血地指出：今后物业服务行业的竞争就是成本价格的竞争，谁价格低，谁就具备竞争的优势！
新的模式一触即发
国内一些物业管理企业采取的专业服务分包的模式，实际上是一种“服务代理集成商”的模式。这种模式的演变过程在电脑制造行业最有代表性。早期的IT制造业由于零部件成本高，电脑的应用范围很小，电脑产品所有的部件，几乎都是电脑制造商加工生产的。386、486、586时代造就了惠普、康柏、宏基等著名电脑公司和品牌。随着电脑零部件制造成本降低，电脑应用范围扩大，核心专业部件开发商迅速崛起，“微软”、“英特”成为世界知名的品牌公司。电脑制造商也由过去所有部件全部自己生产，改为将部件分包给专业制造商生产，自己组装生产整机的制造模式。今天，组装生产、代理销售已成为电脑制造商的主要生产、经营模式，“奔腾4”使我国的“神舟”品牌电脑成为IT市场的一匹“黑马”，短短几个月，“神舟”品牌的市场占有率排名就达到了品牌机的前几名。
深圳市华业物业管理有限公司的运作模式也印证了这一点。深圳华业物业入行伊始就把除保安以外的所有专项服务分包给社会专业公司完成，大大降低了管理成本，短期内公司在各类档次的物业服务管理中都取得了较好的社会经济效益。最近，深圳某房地产在售时推出了与国际接轨的“管家”式服务。他们聘请荷兰某管理学院的院长作该公司的“管家”顾问，在其开发的小区内不设管理处，只设“管家”部，管家部内设若干个“管家”作为前台服务，每个“管家”负责几层楼住户的日常所需服务的管理，所有专业服务作为后台服务承包给社会化专业公司来完成，引起业界人士的高度重视和兴趣。实际上这种服务模式就是一种以职业经理人作为媒介，代理住户“管家”的服务模式，也可以说是物业服务行业呼之欲出的“注册职业经理人执业制度”的萌芽。
笔者认为：我国物业管理行业第三个阶段将以“服务代理集成商”的模式出现
如果把物业管理从接管到第一月收费作为一个生产周期，物业服务企业所扮演的角色——服务代理集成商，它的作用和职责就是负责制定服务标准、验收标准、管理标准，并代表业主按着相应的标准将专业服务项目分包给各社会专业服务公司完成，各职能部门负责落实、监督、验收。项目经理所扮演的角色——服务分销商，它将组合而成的物业服务分销给用户，并提供相应的售后服务；同时将用户新的需求反馈给代理分包商。这种新的模式最大的优点是：可以最大限度的降低管理成本，提升服务质量，扩大经营规模，增加企业市场竞争能力。
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