平衡计分卡在高校后勤绩效管理中的应用

一、平衡计分卡简述
　　（一）平衡计分卡内容 平衡计分卡是由罗伯特・卡普兰（Robert S. Kaplan，哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫・诺顿（David P. Norton，复兴全球战略集团创始人兼总裁）对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的研究后发明的一种绩效管理模式，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。将经营单位的使命和战略转变为特定的目标和指标，从而形成一个战略实施、管理和衡量系统。平衡计分卡通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标，如图1所示：
　　平衡计分卡的各个维度和指标之间构成的因果关系链条：员工的素质决定产品质量、销售渠道等，产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度，顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。
　　（二）平衡计分卡在非营利组织管理中的应用 具体表现在：
　　（1）平衡计分卡在国内、外非营利组织管理中的应用。目前，平衡计分卡作为世界上最流行的一种管理工具之一，不仅成功运用于企业，也适用于政府、学校等非盈利性组织。美国北卡罗纳州夏洛特市、马萨诸塞州残疾人奥运会、加利福尼亚大学圣地亚哥分校等已成功运用平衡计分卡进行管理。澳大利亚、新加坡等国的一些政府机构及非营利性组织也相继开发了适合本部门和行业的平衡计分卡。在我国也有许多学者对平衡计分卡在政府、公共部门、学校、医院等非营利组织中的应用进行研究与探讨。
　　（2）非营利组织应用平衡计分卡的基本模型与特点。非营利组织平衡计分卡的基本模型如图2所示：
　　从上述模型可见，非营利组织与企业平衡计分卡有两个方面的主要区别：一是非营利组织将使命置于平衡计分卡的上方，用以指导平衡计分卡的实施。这是因为非营利组织不是以财务回报作为组织成功的标志，而是以社会进步为自己崇高的使命。需要一个统领全局的最高目标作为其他各项指标的出发点和归宿；二是非营利组织将顾客放在与财务平行的位置。非营利组织的顾客有几种代表形式：捐赠人、志愿者、雇员、项目运作机构以及受助人等。只有各方面的顾客都满意，组织才能在长期的运作中实现自己的使命，这也是非营利组织将客户放在与财务平行这一位置的原因。
　　
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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0424/fontbr二、高校后勤的特点与管理现状
　　（一）高校后勤特点 从国内高校后勤的属性来看，它既有教育属性也有产业属性，是以高校为主要服务对象的第三产业。作为第三产业的一部分，后勤社会化必然要受市场经济规律的制约和价值规律的调节。同时，高校后勤因其所服务的特殊对象所具有的鲜明的教育属性，具有较强的公益性，高校和后勤企业已经超出严格意义上的投入与产出，是整个国家政治、经济、文化、社会稳定与发展及至安全保障的一种战略性的代价投入和获益。
　　（二）高校后勤管理现状 我国高校后勤先后经历了20世纪80年代的以利益调整为核心的经济承包责任制，模拟企业化核算阶段；20世纪90年代的以机制转换为核心的全面承包的模拟企业化、社会化探索阶段；以及近两年来以体制改革及机制转换为核心的企业化改革、全面推进社会化实践阶段。高校后勤社会化改革主要包括：一是依托社会力量和调动社会资源，为高校承担和提供后勤服务。这样真正体现了社会办大学，并按照社会职能分工，学校只管教学科研和人才质量，其它保障性服务均由社会承担。二是将高校后勤服务体系和经营实体从高校分离出去，改制成产权明晰，并且具有法人资格的、为高校服务的专门企业。按照市场经济规律，实行自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的市场机制，形成资产多元化、管理企业化、经营多样化、运作市场化的后勤保障体系。三是形成政府引导、市场导向、学校选择、社会承担的社会化服务格局。高校后勤管办分离、只管不办、引入社会力量办后勤。
　　（三）高校后勤管理的不足 首先，高校后勤行业的垄断性及管理干部采用行政任命，使之很难从内部形成追求低成本高效率的动力。其次，各方面对高校后勤工作的轻视，容易形成高校后勤管理人员素质相对偏低，高校后勤工作管理效率低下。最后，高校后勤绩效管理缺乏科学研究，关键绩效管理指标内容单一。过度关注利润而忽视了高校后勤是为教学、科研、生活服务这一本质目标，缺乏有效的绩效考评机制与制度。
　　三、平衡计分卡在高校后勤绩效管理中的应用
　　（一）高校后勤战略目标确定 高校后勤平衡计分卡的源头即学校的战略和发展目标，高校后勤并不能不核算成本，成为学校的负担，也不能一味追求利润最大化，而忽视了高校所具有的公益性。由此高校后勤的战略目标只能是：在为高校教学、科研、生活服务的同时，实现资产价值最大化。
　　（二）高校后勤平衡计分卡内容 主要包括：
　　（1）关注顾客维度。高校后勤为高校师生服务，拥有多个层次顾客。包括政府、学校一级的管理部门、教师、学生、各学院、其他平级行政管理部门及员工、本部门内部的员工。高校后勤管理活动水平的高低直接取决于其满足各层次顾客需要的程度。高校后勤应考虑向它的服务对象提供什么样的服务，是否成功地执行国家、教育部政策（如稳定食堂饭菜价格，确保食品安全等），是否成功地完成学校安排的任务，学生、教师及学校对其满意度如何等。
　　（2）财务维度的调整。首先，财务稳健是高校后勤正常发展的重要前提，但财务角度并不要求利润最大化，而是在为教学、科研、生活服务的同时，自负盈亏，实现利润，通过对成本管理的管理，在实现组织使命的同时，降低成本，合理地控制预算和支出。其次，高校后勤资源的配置与目标相一致。如将现有资源重新配置以更好地实现高校后勤的目标；寻找和利用校外资金，引入社会力量办后勤。最后，在满足高校师生员工需要的前提下，实现资产的保值、增值，从而达到高校后勤资产价值最大化的目的。
　　（3）内部流程维度的调整。高校后勤内部运行，需要理顺业务流程，防止在信息传递，沟通中产生不必要的误解和麻烦，给组织整体的正常秩序带来影响。另外，高校后勤实现社会化后，自主经营、自负盈亏，自我约束就显得尤为重要。现高校后勤大部份不动产如房屋、机器设备等都由学校投入，这部份国有资产如何能有效的实现保值、增值，不被不法份子侵吞。除学校对后勤资产进行监督管理外，高校后勤自身的内部控制也是不容忽视的重要方面。四是学习与成长维度的调整。学习与成长是高校后勤是否具有继续改进和创造未来价值的能力的基础，通过学习可以增强高校后勤的服务能力、应变力、持久力。
　　（三）高校后勤平衡记分卡平衡关系 在营利组织应用平衡记分卡，最基本的平衡关系是财务维度与非财务维度的平衡，而对于高校后勤来讲，则是高校后勤财务维度与顾客维度之间的平衡关系。这对于明确高校后勤使命，实现绩效管理的目标起到了决定性的作用。
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综上所述，高校后勤平衡计分卡模型如图3所示：
　　（四）高校后勤平衡记分卡指标的选取 主要包括：
　　（1）财务层面。这方面的指标是反映高校后勤绩效最为直接和重要的指标，可以选择重要的可量化指标。目前可从以下方面进行：一是收人方面，着重对收人的总额、收人的构成等一些指标进行横向比较和纵向比较；二是支出方面，从经济性、效率性、效益性三个方面进行评估；三是资源配置效率情况，反映高校后勤在财政资金的扶持下自主盈利的能力大小。
　　（2）顾客方面。这方面的指标一般不容易像财务指标那样从高校后勤的会计信息中取得，所以不够精确，一般都是粗线条、整体性的。可通过问卷调查或座谈会等方式，用高校教职员工对高校后勤各项工作实际值与期望值的比率、投诉率等指标衡量。
　　（3）内部业务流程。这方面的指标可以从高校后勤的工作效率及内部控制两方面进行反映。
　　（4）学习和成长。对它的评价主要从激励、结构优化、培训、协同效率四方面来考虑。
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综上所述，高校后勤平衡计分卡指标如表1所示：
　　（五）对四个层面赋予不同的等级或权重 平衡计分卡绩效管理指标的权重设计可采用以下方法：一是历史数据参考法，权重的确定以历史数据作为支撑。二是特尔菲法，采用匿名的方式征求专家的意见，经过反复的反馈修正，最后得到专家的综合意见，从而对指标权重作出评价的方法。
　　四、结论
　　由于各地区社会、经济情况不同，每所高校后勤所处的地理、经济环境不同，学校发展战略也各有特点，高校后勤设置的指标也应根据具体情况作具体分析，并在指标选取上进行控制，以突出重点。相同指标的权重分配也会不同，如一些高校所在地区市场化程度较高，师生的衣食住行可由社会企业方便、快捷、安全的提供，财务指标即可很好的反映顾客满意程度，财务指标权重就可高一些，鼓励高校后勤参与社会竞争，优化高校资源配置；而西部一些欠发达地区，或高校所处地理位置比较偏僻（如现今兴建的大学城，都处于郊区），交通及食宿大部分仍需由高校后勤提供，顾客维度如师生员工满意率等指标的权重就相应要高一些。高校后勤根据自身情况开发平衡计分卡，确定关键绩效指标以及其因果关系；实施平衡计分卡，进行绩效考核，通过与预定目标的比较，查找差异原因；通过不断反馈与改进来增强平衡计分卡的适用性。