基于平衡计分卡的高校战略管理初探

一、引言
　　随着市场经济在我国的逐步发展和完善，高校也逐步走向市场，为了在激烈的市场竞争中保持自身的竞争优势，实现自身的可持续发展，越来越多的高校开始关注战略规划，尝试战略管理，但都仅仅是一些初步的探索。如何把高校的发展战略切实落到实处，从而谋求最大的社会效益和经济利益，至今还没有探索出一条切实可行的途径。
　　平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC）是一种基于绩效视角的动态的能随时沟通的战略管理工具，它通过将组织的战略目标指标化可将战略有效的转化为行动，指引组织达成战略目标。本文试图把平衡计分卡这种先进的管理工具引入高校战略管理中，为高校未来的战略管理指明方向，提高高校的战略执行力。
　　
　　
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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0424/fontbr二、平衡计分卡的主要思想
　　平衡计分卡是由罗伯特・S・卡普兰和大卫・P・诺顿于1992年提出的一种全新的基于绩效视角的战略管理方法。它通过财务、客户、内部运营、创新与学习成长四个维度的具有因果关系的关键指标系统展现组织的战略实施轨迹，实现绩效考核──绩效改进以及战略实施──战略修正的战略管理目标。
　　（一）平衡计分卡的思想精髓
　　企业在根据自己的战略目标确定各个维度的关键绩效指标后，通过将发展战略、平衡计分卡四个维度和分布于四个维度的关键指标按因果关系结合起来，推演出由指标、指标值和实现指标值相应措施构成的指标体系，再根据各个关键指标对企业战略的影响程度确定其权重，这是企业层次的平衡计分卡。它可以往下逐级分解为企业内部各部门和组织成员的平衡计分卡，这种分解的过程，实际上就是将战略目标贯彻到企业各部门和员工的过程，反过来说，就是按照战略目标整合外部合作伙伴，整合组织成员、各部门和层级的过程。平衡计分卡正是通过这种基于战略目标的一系列关键绩效指标的分解和整合让组织成员清楚地看到其工作与组织的战略目标有何联系，并能使其在工作中协调合作，朝着组织既定的目标前进，使战略规划在运动中能够不折不扣地完成，这也正是平衡计分卡的精髓所在。
　　（二）平衡计分卡如何适用于高校
　　虽然平衡计分卡一开始是为企业设计的，但它的管理思想同样适用于非营利组织，这当然也包括高校。我国《高等教育法》规定：“高等教育的任务是培养具有创新精神和实践能力的高级专门人才，发展科学技术文化，促进社会主义现代化建设”，由此可以看出高校的最终办学宗旨是培养专门人才，科学研究，服务社会，这个宗旨有别于企业以盈利为目的发展目标，因此作为高校客户的学生和用人单位应该被置于这个系统的顶层。这就要求高校在使用平衡计分卡实施战略管理时，应该将客户目标作为最高目标，构建以客户为主导的管理系统。
　　
　　三、选择关键绩效指标时应考虑的问题
　　高校根据已经制定的发展战略，从平衡计分卡四个维度可以进行如下考虑：
　　（一）客户维度
　　高校现在有哪些客户，对于高校的发展战略来说，哪些是关键客户，哪些是一般客户，重要客户需要什么样的教育管理和服务等。
　　（二）内部运营维度
　　为保证高校重要客户的需求，高校应该发展和完善哪些关键流程；如何保证这些关键流程高效率的实现；对于流程中出现的重要问题，能否发现并且及时做出响应；高校是否有科学的绩效管理制度，是否与薪酬管理相联系等。
　　（三）创新与学习成长维度
　　为保证高校内部关键流程的实现，高校应如何整合人员、系统和文化这些无形资产去改进关键流程，比如：教师如何培训，管理人员的知识如何更新，如何构建学习型校园文化等。
　　（四）财务维度
　　为了保证高校内部流程和创新与学习成长维度目标的实现，高校采取了什么措施以确保其具有足够的财力；高校资源的配置是否与所实现目标相一致；高校是否最大限度地获取和利用现有资源；高校是如何多渠道筹资等。
　　对以上每个角度关键问题的解释就是与这个角度相关的战略目标，高校再根据这些目标设置相应关键指标，从而完成基于绩效视角的战略管理。
　　
　　四、制定关键绩效指标及其目标值应该注意的事项
　　1.文章列出的关键指标并不是对所有的高校都适用的，各高校应根据自身的情况进行调整，因为高校的发展阶段和发展战略不同，各高校制定的关键成功因素和关键绩效指标的侧重点就不同，或者是即使制定的关键指标相同，但其目标值也有可能不同。本文只是考虑了一些常用的关键考核指标，为平衡计分卡在高校的使用提供一点借鉴。
　　2.关键绩效指标的选定需要遵循可度量、成本效益、独立性原则，并且要求所设计的关键指标要构成具有相互驱动的因果关系的体系，体现出关键指标从上到下的逐层分解是高校战略的层层落实，从下到上的整合是对高校战略的层层推进。
　　3.高校层次的平衡计分卡分解到下层各部门后，各部门负责人和有关人员要把部门级别的平衡计分卡细分为本部门的平衡计分卡，把责任落实到部门内部每个职工，让每个职工都能看到自己工作和高校战略实施之间的关系，这样才能激发全体教职工的工作积极性，有效促进高校战略的实施。
　　4.制定的关键指标及其目标值最终不是为了绩效考核，而是为了引导行为，因此高校应在执行平衡计分卡过程中采取必要的措施明确所制定的关键指标是否正确地引导了行为，如果按照制定的关键目标评价后，没有产生预想的行为，则必须及时调整关键绩效目标和其目标值，也就是说平衡计分卡的实施是动态的，高校各部门和教职工必须根据具体情况对关键指标及其目标值进行及时修正和调整，同时也说明平衡计分卡在高校的实施并不是一蹴而就，要反复摸索，逐步完善，最终引导出符合高校战略发展目标的行为。
　　
　　五、若干关键绩效指标及其权重的确定
　　（一）客户角度
　　高校的关键客户是学生、用人单位。可以制定学生满意度和用人单位满意度作为一级指标，再分别对其设计一些二级指标。其中，学生最关心的问题就是在学校的学习，生活和将来的就业，因此学生满意度指标可以包括学习教育满意度、生活满意度、就业满意度。用人单位的满意度主要是通过学生是否能胜任本单位工作来进行的，包括学生的品性、适应能力、实干精神和创新能力等，学校可根据用人单位的反馈意见，逐步培养出适合用人单位要求的合格毕业生，用人单位的满意度可用毕业生就业率来代替。同时有些学校正进行新校区建设，因此在一定时期内作为高校资金提供者的债权人在高校的客户中也占据重要位置，他们主要关心的是借出资金的安全性和收益性，到期能否及时收回借款、高校能否长期发展等问题，因此债权人满意度也是高校管理者需要考虑的，该指标可以用财务维度的资产负债率，年度收支比等财务指标衡量。
　　（二）内部运营角度
　　为了实现高校的使命，实现客户的需求，该指标的选择和制定执行需要提供高质量的、高效的、责任明确的教育管理和服务，因此可以将教学质量、信息化管理程度和后勤服务质量这三个指标作为一级指标，并且可以对其设计一些二级指标。其中教学质量指标可以包括专业设置合理化程度、教学研究水平、教学质量评估；信息化管理程度可以包括信息共享水平，工作流程的效率和重要信息反馈次数及响应时间；现在许多高校都实行了后勤社会化，如何衡量后勤的服务质量，为学生和教职员工提供学习生活的后勤保障也是需要考虑的，因此可设置后勤服务质量这一指标。




　　（三）创新与学习成长角度
　　为了提高高校的办学质量和办学效率，必须重视广大教职工的现实需求和将来的成长，可以设置教师满意度、继续教育和创新能力三个一级指标。其中教师满意度是一个很重要的指标，只有教师对高校为自己提供的各方面条件感到满意，才能最大程度激发其工作的积极性。教师满意度可以通过高校的用人机制、教师的收入、发展空间、教学环境和科研环境等方面来衡量。近年来高校不断有优秀教师流失现象，这在一定程度上反映了教师对学校的满意度不高，高校管理者需要认真分析原因和总结经验，采取有效的措施解决这一严重问题。
　　继续教育是提高教师业务水平的重要保证，同时它也是提高管理人员管理水平的有力保障，高校一方面要重视教师业务水平的提高，另一方面更应该加强管理人员的培训，特别是高校的高层管理人员，因为他们的管理理念和管理方式直接影响着高校的发展水平和发展方向。
　　“民族的就是世界的”，创新能力在高校一直受到特别的关注，但是如何通过创新创造更大的价值？一直以来，高校一般以发表的论文和承担的科研项目的数量和级别来衡量教职员工的创新能力，虽然这是合理的，但是由于缺乏必要的绩效考核评价，致使这其中有相当一部分论文和科研根本就没有科研价值可言，因此如何让创新创造更有效的价值，高校管理者需认真考虑，制定有效的创新指标。
　　（四）财务角度
　　在目前高校普遍面临经费紧缺的情况下，该指标的目标是在有限经费和不断扩大筹资途径的基础上满足教学、科研等日常支出需要，并且要不断提高资金的使用效益。由于财务方面指标已经很成熟，因此可以参考相关文献，在此不再赘述。
　　在确定上述关键绩效因素，设定了关键指标后，再根据各指标对战略实施的影响程度为各指标确定权重，对战略实施影响程度大的赋予较高的权重，影响程度小的赋予较低的权重。同时需要注意的是各关键指标的权重也不是一成不变的，应该根据高校发展阶段和发展战略等变化因素进行适时的调整。
　　
　　六、结论
　　基于高校自身的战略管理目标，平衡计分卡从具有因果关系的客户、内部运营、创新与学习成长、财务四个层面建立高校战略管理指标体系，把高校的战略管理纳入科学的系统管理。这样，高校在战略管理中就可以统筹全局，平衡各方面的利益关系，使战略管理切实落到实处，同时可以利用有限的资源，通过加强自身的绩效管理，对社会提供最大的服务效用，提高高校的社会竞争力。