心理契约视野下辅导员职业倦怠的成因及对策分析

【摘  要】随着高校扩招，工作在一线的辅导员压力越来越大，职业倦怠现象也日益加重。为预防和缓解辅导员职业倦怠，文章从心理契约理论角度分析了辅导员职业倦怠的成因，提出了应对之策。
【关键词】心理契约  职业倦怠
        高校辅导员是大学生健康成长的指导者、引路人和知心朋友。他们不仅是高校思想政治工作的主要参与者，而且也是大学生学习、生活的直接管理者，是高校培养合格人才、提高大学生素质的关键力量。
        近年来，随着高等教育的发展，高校招生规模不断扩大，我国已跨入国际公认的高等教育大众化阶段，学生来源多样，素质参差不齐，他们追求个性，喜欢标新立异，不循规蹈矩，叛逆性越来越强。这些给教育和管理增加了难度，使工作在 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一线的辅导员的任务越来越重，压力越来越大。辅导员队伍中的职业倦怠现象也日益加重。因此，研究辅导员职业倦怠现象，降低其负面影响，无疑具有重要的现实意义。文章着重从心理契约理论角度来分析高校辅导员职业倦怠的成因及对策。
        一 辅导员职业倦怠和心理契约理论界定
        1．辅导员职业倦怠
        职业倦怠（Job burnout）又称“职业衰竭”、“职业枯竭”，是指在工作重压下身心俱疲的状态，是身心能量被工作耗尽的感觉。1961年，一本名为《一个枯竭的案例》的小说在美国引起轰动，书中描写了一名建筑工人因工作极度疲劳，丧失了理想和热情，逃往非洲原始丛林。从此，“枯竭”（burn－out）一词进入了人们的视野。1974年美国心理学家佛鲁顿伯格（Freudenberger）首次将倦怠、枯竭引入心理学，并给“职业倦怠”定义。职业倦怠是个体因不能有效地缓解工作压力或妥当地应付工作中的挫折所经历的身心疲惫的心理状态。其核心成分包含情感衰竭（Emotional exhaustion）、去人性化（Depersonalization）和低个人成就感（Reduced personal accomplishment）三个维度。高校辅导员职业倦怠是指辅导员不能顺利应对工作压力时的一种极端反应，是辅导员个体在长期压力下，因不能及时缓解工作中的压力或不能妥善处理工作中的挫折而产生的情绪、态度和行为的衰竭状态，典型的状态是工作满意度低、工作热情和兴趣的丧失及情感的疏离和冷漠。高校辅导员作为大学生思想政治教育和日常管理工作的组织者和指导者，面临着繁杂的职责、非职业化的岗位、边缘化的地位等职业困境，加上学校评价与激励制度的不合理、自身存在的问题等因素交互作用，使这一群体已成为职业倦怠的高发人群。
        2．心理契约理论
        美国组织行为学家阿吉里斯在1960年的著作《理解组织行为》中，最早使用了“心理契约”这一术语，强调在员工与企业的交互关系中，除存在正式的雇佣契约，还包含内隐的、非正式的和非公开说明的期望。施恩在其1980年的著作《组织心理学》中，将心理契约定义为“每一个成员与其组织之间每时每刻都存在的一组不成文的期望”，并认为它是影响员工态度和行为的强有力因素。具体说，心理契约是指雇员出于对组织政策、实践和文化的理解和各级组织代理人做出的各种承诺的感知而产生的，并不一定被组织各级代理人所意识到的其与组织之间相互义务的一系列信念。这些信念并不一定被组织的各级代理人所意识。它主要强调在员工与组织之间的相互关系中，除正式雇佣契约规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望。其本质就是对无形的心理内容的期望，具有主观性、动态性、非唯一性、非正式性的特点。
        研究证明，大多数员工会以企业的投入与自己对企业的贡献的比率作为其判断公平不公平的基准。若员工感受到合理且公平，则会继续与企业互惠互利，若感觉遭受到企业不公平的待遇，或是感知心理契约未被组织履行时，心理契约就遭到了破坏，在情感上体验到挫折和打击，并调整自己的付出使自己的所得与企业的投入达成平衡，表现出降低对企业的满意感和信任感，增强离职意愿，甚至会表现出极端的行为。如果违背的心理契约长期得不到重视和解决，就会导致职业倦怠，从而造成组织效益的损失。如果心理契约双方都能依约办事，规范行为、彼此互动，心理契约就能激发员工个人的工作动机，调动他们工作的积极性，努力完成相应工作。
        二 辅导员职业倦怠的心理契约分析
        作为知识性、个体性的劳动者，辅导员的工作不仅是个体谋生的手段，更是展示自己知识才华，赢得尊重，实现自身价值，获得学校和社会的认可的主要途径。高校辅导员作为一线学生工作的主要承担者，需要较多的情感和精力的投入，对于在为学校、社会服务的过程中应付出什么而同时应得到什么，在他们心中是存在一种主观的、内隐的心理约定或心理契约的，这是其他正式经济契约不能替代的。
        根据心理契约理论，无形的心理契约能更深层次地影响和决定辅导员的职业表现、行为和结果，学校和辅导员之间相互责任和义务的期望及认知是影响辅导员行为和态度的重要因素。但长期以来，高校对辅导员要求过高，把高校教育中存在的学风问题、学生心理危机、校园安全稳定、大学生就业率等问题，全压在辅导员肩上。而事实上这些问题的解决或目标的实现并不是辅导员个人努力就可以改变的。辅导员经常处于工作超负荷、时间超限度、情感高投入、角色相冲突等高工作要求中，工作所需资源（如工作自主性、工作控制感、晋升与发展可能性、绩效反馈等）却相当欠缺，工作要求与工作资源严重不匹配，这就造成辅导员对所从事的工作价值产生怀疑，完成工作任务的信念或信心逐渐减弱，个人成就感水平随之下降。同时学校对辅导员绩效的评价存在一些缺陷，不能完全做出公正客观的评价，挫伤了一些辅导员的工作积极性、进取性和创新性，认为自己的劳动付出没有得到承认，没有赢得应有的职业尊重。辅导员期望被对待的方式和他们感受到的实际被对待的方式之间出现了差异，那么心理契约违背也就出现了。
如果辅导员感知契约遭违背，就会产生对工作、组织、学生和同事的不满，容易引起辅导员对工作、学生、同事的消极冷淡态度，产生去人性化。长期处于这种状态，辅导员就会感到不公平，就会不自觉的减少工作投入，工作满意度和工作积极性大大降低，最终导致职业倦怠。
        三 应对辅导员职业倦怠的对策
        辅导员是做人的工作，他们的工作不仅是劳“力”，更是劳“心”，只有触及心灵的管理才是最有效的。高校在管理实践中，只有重视心理契约的履行，才能最大限度地预防辅导员职业倦怠的出现，降低其负面影响。因为心理契约比正式契约更符合教育宗旨，更能调动辅导员的积极性，更能激发辅导员的工作潜能。
        1．强化“人本”理念，实施“人本”管理
        以人为本的管理理念就是将人放在管理的核心地位，重视人的多层次需求和全面发展，充分调动人的积极性和创造性的一种管理理念。它是心理契约管理模式的思想基础。它要求管理者在管理中充分尊重教师的人格、自尊，承认他们具有积极向上的潜能，坚信他们是学校管理中的首要资源，树立教师是学校主人翁的观念。
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0424/fontbr />       心理契约特别强调关注人的内心期待和感受。作为高校管理者，应充分信任和尊重辅导员，将他们当做真实、丰富的主体人，实现“以事为中心”向“以人为中心”的转变，弱化“控制”，强调引导、激励和服务。既要重视制度建设的科学化，更要重视人文关怀，实施民主化管理。辅导员工作的特殊性在于其创造性。创造性的活动需要自主的空间，需要柔性的工作制度和灵活的管理模式。因此，为调动辅导员的创造性，对辅导员的管理必须在相应的制度上进行特殊的安排，授予他们更多的工作自主权，使他们对自己的工作内容、工作环境的选择具有一定的发言权，尤其是在工作方法和工作时间两方面要给予相当的自主权。另外，还应授予他们参与学校决策与管理活动的权利，营造自由发表意见的氛围，创造充满乐趣和关爱的工作环境等。从根本上调动辅导员的积极性和创造性，充分发挥他们的聪明才智，最大限度促进辅导员实现自我目标。
        2．加强沟通交流，及时调整心理契约，营造和谐氛围
        心理契约是一个复杂的心理活动，它具有主观性、动态性和隐含性特征，是个体与组织之间相互责任的一种主观感受，经常处于一种不断更新和修订的状态。心理契约的调整包括两个阶段：一是沟通阶段；二是补偿或者变化阶段。如果辅导员感到心理契约被违背了，他们最希望能得到有效的沟通，如能有效沟通，那么原有的心理契约就能得到维护，如沟通无效，这时就会产生要求补偿的心理。但组织与员工间经常出现信息不对称问题，员工不知道组织相关变化的原因，组织不了解员工的心理感受，容易出现违背心理契约的现象。因此，要了解并维持良好的心理契约，学校管理者和辅导员之间的信息沟通就显得尤为重要。高校管理者要通过多种形式与辅导员进行沟通交流，及时了解和把握辅导员，特别是青年辅导员的期望、要求及心态，及时做好解释工作或调整相关政策，关心他们的生活、工作和学习，主动为他们排忧解难。同时学会欣赏他们、信任他们，为他们搭舞台、压担子、创造条件，给他们自由发挥的机会，使辅导员体会到自己工作的价值和公平感，营造出民主合作、宽松和谐的氛围，维护心理契约的良好运作。
        3．完善评价激励机制
        现代心理理论认为人类的行为是一个可控的系统，即有利于生产、有益于社会的行为得到社会的承认，并给予肯定和激励，就可以起到正强化的作用，反之亦然。有效的评价激励机制是辅导员增强自我效能感的关键，是发展心理契约、缓解职业倦怠的重要手段。高校管理者应从人力资本的能动性特征出发，重视激励对辅导员心理契约的引导作用，使辅导员明白什么是学校所期望的、什么是不提倡的、什么是自己应得到的、什么是暂时还不能实现的等，以此来激发辅导员的责任感、归属感和工作热情。高校在激励机制的设计上，必须兼顾个人发展和利益驱动，既强调团队激励又要兼顾个人激励，既要有长期激励又要有短期激励。要根据人尽其才的原则设计激励制度和职业发展阶梯，引导辅导员将个人生涯规划和学校组织的生涯管理结合起来，辩证运用物质激励、事业激励、发展激励、感情激励等各项有效激励，不断发展和维护辅导员的心理契约，提高他们的工作积极性和创造力。
        4．提供发展平台，提高辅导员素质
        随着高校招生规模扩大，学生来源多样，素质参差不齐，个性张扬，辅导员工作难度越来越大，急需提高育人本领。同时，广大辅导员都具有强烈的创造欲望与成就需要。高校管理者应紧紧围绕激发和满足辅导员成才需要，制定相关制度，健全完善人才培养机制，加大对辅导员人力资本投入，为他们提供更多的学习培训和专业发展的机会和条件，如通过辅导员专项培训、学术研讨、外出考察、交流挂职等各种方式，不断开阔辅导员的视野，更新思想观念，提升专业素质，为辅导员成长创造条件，提高他们的自我效能感，满足他们的成就需要，不断提高心理契约度，从而促进学校学生工作开展。
        
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综上所述，心理契约理论对解释和缓解辅导员职业倦怠具有重大意义。在高校管理实践中重视辅导员心理契约的存在及其影响，遵循心理契约理论，积极构建良好的心理契约，能有效预防和缓解辅导员职业倦怠的出现，促使辅导员的行为与学校发展目标的和谐统一，从而推动学校教育事业和辅导员成长的可持续发展。
参考文献
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