通信工程行业财务管理与控制问题浅析

　随着中国通信行业的发展，运营商的垄断地位被打破，竞争格局正在逐渐形成，通信行业已不再是高利润高回报的行业，尤其是供应商方面，很多工程项目处在亏损的边缘，因此真实有效的反映工程行业的盈亏状况对投资人等利益相关者显得尤为重要，这也对企业的财务部门提出了更高的要求，财务部门应及时公允的反映企业的财务状况，以便为决策提供依据。
　　一、通信工程行业财务管理存在问题
　　一般来说，通信工程行业为真实反映工程状况，普遍可以借鉴企业会计准则中建造合同的方式处理，但其会计科目的设置及核算方式又有自己的特点，下面简单举例说明：
　　例1：甲企业同A公司签订某项工程，合同价款100万元，发生各类成本共80万元，2012年2月1日开工，8月31日工程结束，不考虑税费等其他因素，甲企业会计处理如下（以万元为单位，下同）：
　　成本发生时，借：制造费用等 80
　　贷：货币资金、应付职工薪酬等 80
　　8月31日结束时，先结算成本 借：主营业务成本 80
　　贷：制造费用等 80
　　并确认收入 借：应收账款 甲公司 100
　　贷：主营业收入 100
　　如果本项工程合同超过了一个会计年度，则每个会计期末，依据工程进度，结转成本并按工程进度确认收入。
　　上例中企业在这项工程中盈利20万元，对会计人员来说，核算似乎非常简单，而且报表也可以真实反映每一会计期间的财务状况。但是，在实际工作当中，工程核算却并非易事，主要问题体现在以下方面：
　　(1)由于目前通信行业的竞争激烈，企业在竞标时往往以争取到项目为先，随后工程即开始启动，但此时合同通常尚未签署，即使已经签署，一般也仅签署框架协议，只是对合同的执行进行确认，不包括收入、成本及付款方式等。
　　(2)企业迫于生存压力，签署合同的金额一般较小，致使其必须积少成多，争取更多的项目才能立足、发展。按规模约200人的中小型通信公司来看，为维持企业的生存，必须要有400个左右的10万元标的成本，这给企业项目核算增添了难度。
　　(3)工程项目往往难以在一个会计年度内结束，有些工程会延伸至两三个会计年度甚至更多，在确认成本和收入时需要在会计期末根据完工百分比法进行确认。但由于企业签订的大部分都是框架协议，合同收入金额往往在工程最后结束时才能真正确认，而此时工

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程已经开始一年以上甚至更长时间，同最初的预计相差甚远。
　　(4)由于中小型通信服务公司本身能力有限，往往无法直接从中国移动、中国联通等大的运营商手中获得工程项目，而是由各大服务商进行转包，而且企业为节省成本甚至还会将工程项目再转包。但工程项目往往最终还是受各大服务商甚至各大运营商的控制，中小通信企业处在中间环节被孤立起来，更无法控制成本、费用以及收入，给项目会计核算带来了很大困难。
　　针对这样的工程项目特点，部分企业采取了简化处理的办法，即在工程成本实际发生时确认成本费用，期末将所发生的成本费用全部结转进入当期损益，但不确认收入。待工程全部完工时，依据合同确认的收入金额在当期确认收入，举例如下：
　　例2：甲企业同A公司签订某项工程框架协议，无法确定完工日期， 2012年2月1日开工， 2013年6月末方可确认工程完工，2012年共发生成本50万元，2013年6月末又发生成本30万元，同时2014年3月末工程双方可确认合同收入为100万元，2015年甲企业由于该项工程维保发生人工差旅费25万元，甲企业会计处理如下：
　　2012年确认工程成本
　　借：制造费用等 50
　　贷：货币资金等 50
　　年末结转工程成本
　　借：主营业务成本 50
　　贷：制造费用等 50
　　2013年确认工程成本
　　借：制造费用等 30
　　贷：货币资金等 30
　　年末结转工程成本同2012年
　　2014年合同收入金额可确认后，甲企业做如下分录
　　借：应收账款——A公司 100
　　贷：主营业务收入100
　　2015年确认工程成本
　　借：制造费用等 25
　　贷：货币资金等 25
　　年末结转工程成本同2012年
　　这就造成收入和成本费用在不同的会计期间确认，在同一会计期间收入和成本无法配比的问题。这种做法导致的结果首先是企业可随意在不同年度调节利润及成本，为人为操控数据提供了空间，其次虽然总成本收入无误，但却造成了不同年度财务报表的失真，容易使企业作出错误的决策，例如截止到2014年该工程名义上盈利20万元，但由于该项工程的维保实际上亏损5万元。
　　
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综上所述，企业的工程财务核算管理非常重要。因此，应采取一系列措施对其进行规范、改进。
　　(1)要做好项目管理，企业内必须有专门的项目管理人员，规模较大的企业可设置项目管理部门，规定相关较小的部门则可设置兼职人员，例如由财务部门负责。
　　(2)在有专门人员进行项目管理的基础上做好预算工作。如前所述，在实际施工中，很多工程项目只有框架协议，没有任何数据，甚至连何时完工也无法预计，因此项目管理人员的经验至关重要。可以设置项目经理一职，由项目经理根据自己经验预计该项工程的工作量、完工时间，该项目所需要的日人均成本及相关的材料投入等。在进行项目预算时，可先只针对成本进行预算，暂不进行收入预算，因为企业在争取该项目之前会根据自己的经验判断是否盈利，且此时收入预算主观性太强。