集团公司资金管理模式存在的问题及对策

一、当前集团公司资金管理存在的问题
　　
　　对集团公司而言,资金是连接母子公司最重要的纽带,控制好并管理好资金就等于把握住了企业的生命线和生存线。但当前我国企业集团的资金管理仍存在一些问题,主要表现在:
　　(一)内部控制虚置,监督力量不足
　　公司最显著的特征就是两权分离,其最大的弊端就是:在理性经济人的驱使下,企业内部各成员企业为了各自的利益,不顾公司整体利益,作出一些对公司长期发展不利的决策,为了防范这些行为,企业内部应该建立一套完整的监控制度。然而在国内集团公司中,我们所面对的事实是:所有者对集团公司、母公司对子公司、管理层对资金运动的各个环节普遍都存在监控力度不够,监督职能流于形式等现象,在这种缺乏实质内容的内部控制下,企业的财务风险大大增加。
　　(二)公司的资金管理缺少统一的规划和控制
　　目前,集团公司资金集中管理的需要与内部资金分散的现实之间的矛盾,是国内集团公司资金管理最突出的问题。面对分散的资金,公司内部没有形成具体的应对措施。在母公司和子公司信息不对称的情况下,子公司多头开户已经成为当前比较普遍的现象,一些专业公司开设的账户多而杂,这样导致的结果就是资金管理处于严重失控状态。此外,有些集团公司盲目扩大投资,完全不顾自身能力和企业发展目标,常常是投资失误多,损失严重,使得本来就已经十分紧张的资金状况更是雪上加霜。
　　(三)信息虚假、不及时,信息管理成本高
　　在现代社会里,信息管理已经成为集团公司管理的主要内容,集团公司要想控制企业的物流、资金流,必须适时获取真实准确的信息。然而,在现阶段,集团公司的高层决策者通常难以迅速获取真实准确的财务信息,主要原因是我国许多集团公司的信息处于不对称、不透明状态。不仅如此,信息在传递过程中,还经常被公司各层面拦截,有时候不真实的信息也混入到有效信息中上报给上层决策者,正是由于这些原因,最后汇总起来的信息不可避免地处于失真状态,一方面导致进行的会计核算不准确,报表编制与实际不符;另一方面导致企业信息管理成本增加。
　　
　　
　　论文检测天使-免费论文相似性查重http://www.jiancetianshi.com
[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0424/fontbr二、集团公司资金管理的主要模式
　　
　　在实践中,集团公司资金管理模式主要有:报账中心、内部银行、结算中心和财务公司。下面,笔者就当前集团公司常用的资金管理模式,即结算中心与财务公司两种模式做简要分析。
　　(一)结算中心
　　结算中心,是相对集权的资金管理模式。它是在集团公司内部——财务部门下设置的,根据企业的实际状况以及参照银行对其业务的处理方法和处理程序而设置的。结算中心主要为母公司(及其分公司)、子公司及其他成员企业提供以下业务:资金管理、资金融通、资金结算和外汇买卖,同时对企业进行监督管理。
　　集团公司结算中心有两种,一为松散型结算中心,二为紧密型结算中心,它们是按照开户方式不同进行分类的。如果集团成员单位不仅可以在结算中心开设账户,还可以同时在外部银行开立账户,这种模式是松散型结算中心;而如果集团成员单位只能在结算中心开设账户,再由结算中心在银行开立账户,这种模式是紧密型结算中心。对于集团成员单位分布在不同城市或者地理位置分布比较分散的集团公司比较适用松散型结算中心组织形式;对于集团成员单位分布在同一城市或者地理分布比较集中的集团公司更适宜采用紧密型结算中心模式。
　　(二)财务公司
　　财务公司是一种具有独立法人资格的金融服务机构,它一般由大型企业集团出资建立,财务公司具有众多职能,例如帮助本企业进行内部资金管理、促进产品销售等。财务公司的经营范围有:抵押放款、外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等。
　　集团公司设立财务公司,对集团公司资金管理的突出贡献在于:将一种完全市场化的关系,即企业与企业之间的关系或银企关系,引入到集团公司的资金管理中。通过这种资金管理模式,集团成员单位可以依据自身状况对资金的使用行使决策权,并具有独立的财权。对集团成员单位的约束(这种约束是建立在各自具有独立经济利益的基础上的)则由财务公司来执行。
论文检测天使-学术行为不端检测免费软件http://www.jiancetianshi.com
综上所述,它属于相对分权的资金管理模式。
　集团公司虽然可以选择前述4种模式中的任何一种,但是我们必须认识到各自的利弊。在此,笔者主要比较结算中心和财务公司的利弊。结算中心属于集团公司的职能部门,因此通常会受制于企业的领导,受到的行政干预比较多,贷款管理较为薄弱。此外,集团公司的结算中心还具有监控职能,但有些子公司出于利己动机,对资金结算中心还缺乏信任或者是害怕置于集团公司的监控之下,仍将少量资金留存商业银行,以维护自身利益。因此,小企业利己思想使结算中心在工作中面对的阻力较大。而财务公司最大的缺憾在于增加了集团企业的税赋,而且财务公司必须接受人民银行非银司的监管,集团公司的资金运作将会受到限制,受监管的力度加强(市场准入、风险监管、效益监管、监管客体、市场退出)。财务公司自身必须以市场化、商业化的方式运作,行政管理力度减弱;但同时财务公司不能设立分支机构,在集团跨地区资金的集中管理上不如结算中心有优势。除此之外,财务公司门槛比较高,对执业人员要求也高,所以财务公司只适合少数规模比较大的集团企业。
　　
　　三、集团公司选择资金管理模式的分析
　　
　　集团公司在选择资金管理模式时,首先应该明确集权和分权的矛盾在企业的管理范畴是常见问题。在“集
　　权”管理模式之下,下属企业的管理权、财务决策权和控制权都集中于集团母公司,各分子公司通常只有日常业务决策权和执行权,可以进行短期财务规划和日常经营管理。在“分权”管理模式之下,下属企业的财务决策权、管理权和控制权都下放到各成员单位,集团财务管理部门将关注重点放在企业重大财务事项的管理和审批上,对企业日常业务仅在总体上给予子公司一些指导性的意见,不直接参与下属企业的业务活动。
　　考虑上述因素后,资金管理模式选择应该结合公司所处的发展阶段,根据公司不同生命周期的不同特点,选择适合企业发展的资金管理模式,即资金管理模式应遵循与公司的生命周期阶段相对应的原则。一般而言,集团公司的发展有初创期、发展期、成熟期、调整期等阶段,处于不同阶段的集团公司的财务实力、经营风险也不同。因此,根据公司发展所处的阶段,集团公司应当采用适合企业发展的资金管理模式,并且随着企业发展阶段的变化,相应放宽子公司的融资额度和审批权限,促进其资金自筹能力的提升,实现企业价值的最大化。
　　(一)当企业处于初创期,资金高度集权管理——实行“一体化”的资金管理模式
　　当企业处于初创期,由于资金匮乏,财务实力较为薄弱,企业运行不够顺畅,存在一系列问题,公司面临的经营风险较大。集团公司通过高度集权的资金管理模式,可以把集团所拥有的资金集中起来,发挥财务协同效应,把有限的资金用到最需要的地方。
　　经过初创期的历练,集团公司在资金管理方面积累了一定的经验。我们知道高度集权管理模式在调动各子公司的积极性方面存在缺陷,若采取相对分权的管理模式,如成立财务公司条件又不够成熟。在这种情况下,集团公司可以采用结算中心。
(二)当企业处于发展期,资金可以适度分权管理——采取结算中心资金管理模式
　　经历初创期的集团公司,子公司也得到了一定程度的发展,拥有了一定的筹资能力,此时,继续采取高度的集权管理模式不再适合企业的发展,集团公司应该给子公司一定的权力。在筹资方面,发挥子公司的能动作用,由子公司自行解决一部分,剩余子公司无法解决的部分再由母公司解决;在投资方面,母公司应该承担起管理的重任,尽量减少投资决策失误;由于处于该阶段的公司仍有很大的资金缺口,企业急需资金进一步发展,企业应该通过内部筹资和外部筹资,双管齐下,解决企业的资金需求。
　　(三)当企业处于成熟期,采取分权管理——以财务公司为核心的多元化模式
　　处于成熟期的集团公司,市场定位比较清晰,在融资方面也有了更多选择,集团公司能够调节其资本结构,降低财务风险,还能够利用财务杠杆达到节税和提高权益资本报酬率的目的。企业的规模与初创期不能同日而语,资金需求量渐趋稳定,资金流量也基本稳定。
　　在这一阶段,子公司完全有能力来管理所拥有的资金,因此采用分权的资金管理模式是符合集团公司发展的。但是必须明确的是,企业采取分权管理并不是对子公司不管不顾,完全放任子公司的发展,而是母子公司建立资金合作关系。对于子公司力所能及的少量资金需求,如日常经营所需的资金,子公司可以通过内外部融资自行解决,对于较多的资金需求(如高峰期的临时用款、特殊项目、专有项目用款)已经超过了子公司的能力范围,则由集团公司给予调剂补充。在投资方面,子公司有一定的决策能力,集团公司可以适当放权,让子公司拥有一定的投资权。但这种投资权不能超过一定额度,子公司还必须把该项目报送母公司审批,才能正式进行投资。由此,集团公司可以形成以财务公司为核心的多元化的资金管理模式——在整体上采用财务公司这种相对分权的形式,在
　　论文检测天使-免费论文相似性查重http://www.jiancetianshi.com
[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0424/fontbr二、三级子公司仍采用结算中心模式。
　　(四)当企业处于调整期,采取适度分权管理——财务公司模式
　　集团公司进入调整期后,必须进行新产品的开发或者改为新产业的投建来进入一个崭新的发展期。调整期只是一个过渡期,为了快速过渡,集团公司需要调整企业的组织架构,以及子公司的生产经营策略。对于决定进入的新领域或新行业,企业应集中企业的资金,满足其财务要求,使其迅速发展壮大。由于在成熟期,采取的是相对分权的资金管理模式,在该阶段,集团公司就应该为投资做准备,对子公司要适当收权,聚合企业资金。所以,集团公司采取财务公司模式最为妥当,也就是由集团成员出资建立具有独立法人地位的非银行金融服务机构,让其为子公司提供金融服务,但财务公司与集团子公司又必须保持独立性,不能互相干预。这一模式有利于发挥企业的投资和融资功能,也有利于实现资金使用的市场化管理。