全面预算管理中平衡计分卡的应用思考

　所谓全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标,层次分解、下达于企业内部各个经济单位,以一系列的预算、控制、协调、考核为内容,建立的一套完整、科学的数据处理系统。同时自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来,对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理,并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理系统。
　　但在现实中,我国许多企业对于全面预算管理的应用往往以财务预算作为全面预算管理的编制起点,而实际上财务预算无法准确全面的诠释战略目标,从而使得预算管理的激励方向在起点处就出现偏差,最终导致预算管理的结果与战略目标不一致。
　　卡普兰和诺顿博士提出的平衡计分卡和战略地图无疑为解决上述问题提供了解决方案。战略地图为描述战略提供了一种统一的方法,而平衡计分卡则进一步将战略地图所描绘出的各项战略目标与具体的指标、目标值以及所分解到每年的预算值连接起来,从而实现战略与预算的结合。更重要的是战略地图和平衡计分卡是通过4个层面来描绘战略并监控战略的实施,而非单一地将财务指标作为预算考核和激励的指标值,使得战略在实施过程中的一致性更强,战略目标对应的行动方案更加具体可行,员工对于战略更容易理解和操作,也使得战略真正能从“天”上落到“地”上,最终在“地”上生根发芽长成参天大树。战略地图和平衡计分卡的4个层面分别是:财务层面、客户层面、内部流程层面与学习和成长层面,在设计战略地图和平衡计分卡时都是从这4个方面进行考虑的,但4个层面并不是孤立存在的,无论是对于战略的描述(战略地图设计),还是对于指标和目标值的设计(平衡计分卡设计),都要求各层面前后之间存在因果关系,这样有利于管理并验证这些目标。
　　我国国际工程承包企业在全面预算管理的应用中也同样存在着上述战略目标与预算管理脱节的情况,且国际工程承包企业有着自己独特的项目特点和客户群体。因此,本文将以我国国际工程承包企业为例,分析战略地图和平衡计分卡在其预算管理体系中的应用,将战略的提出、描述到设计指标值的整个过程详细地展现出来,供我国国际工程承包企业借鉴和思考。
　　
　　一、制定公司战略
　　
　　由于国际工程承包企业所执行的项目一般金额较大,周期较长,而其客户群体一般是规模较大的寡头企业以及相关机构,因此,我们选择“全面客户解决方案”作为制定公司战略的基础。所谓全面客户解决方案,是一种以客户为中心的价值主张,将客户放在战略制定的中心位置制定战略,并尽可能满足他们需要的产品和服务。因此在4个层面的设计中,客户流程层面以及内部流程层面中的客户业务流程成为很重要的环节,在此环节中首先要细分出目标客户,然后要了解客户,第三是考虑如何获得客户,第四是如何保留客户并帮助客户解决运行中的各种问题,最后是增加客户价值,进一步扩大对客户的销售规模。
　　
　　
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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0424/fontbr二、战略地图在全面预算管理中的应用
　　
　　如引言所述,战略地图实际上是为我们提供了一种用以描述战略的统一方法,使得目标和指标可以被建立和管理,从而在战略制定和战略执行之间搭起一座桥梁。与平衡计分卡一样,战略地图也是从4个层面来描述战略的,下面从4个方面具体分析战略地图在国际工程承包企业的应用。
　　(一)财务方面
　　如图1所示,在战略地图的最上层是财务层面,在此笔者为公司制定的战略目标是实现收入和利润的增加,同时还能保证稳健的经营,负债率控制在安全范围以内,于是在财务层面可以制定4个相应的战略目标,分别是:
　　1.提高公司利润;
　　2.增加公司收入;
　　3.控制项目成本同时对有稳健回报的项目进行投资。实际上,在战略确定初期对市场进行细分、确定目标市场(也就是利润率较高且前景较好的市场)时,就已经在为提高利润做努力;
　4.努力提高资金的使用效率。目的是为了使负债率控制在安全范围内。
　　(二)客户层面
　　笔者根据国际工程承包企业项目执行的3个阶段,设计了不同的客户层面的战略目标,包括:
　　1.在介入项目之初,首先要了解目标客户的需求,与他们保持良好的沟通,仔细倾听他们对项目的希望和各项标准,并判断自己的能力能否胜任完成所有标准(虽然我们努力达成客户的要求,但这不表明包括那些不符合常规、非常苛刻的要求),这项工作的完成无疑为开拓目标市场,增加目标市场份额打下了坚实基础。
　　2.在了解了客户的要求后,在项目执行中战略目标要求能保证项目执行的质量和工期符合客户的要求。这个目标是客户层面的重中之重,如果无法很好地完成项目,其他一切目标都无从谈起;而如果能在项目执行中满足客户的要求,那么项目执行结果往往也都是可盈利的。因为质量有了保证,工期不拖期,还能按期收汇,这样资金成本也就能控制在预算水平之内。
　　3.第三个目标是尽可能从同一客户手中获得更多项目,当然完成这个目标的前提必须是完成好前两个客户目标,否则根本无法赢得客户的信任,也就当然无法获得更多的项目。而在同一客户或区域中不断承接新项目无疑会不断促进收入的提高,同时也会使项目开发成本及资金使用成本降低。另外,还有看不见的资产——在当地的良好声誉,从而可以为企业今后在当地拓展更多业务奠定基础。
　　(三)内部流程层面
　　1.要想很好地了解客户并进行新项目开发,需要有明确的分工和很高的效率,并且需要为其配备开发项目所需的各类人才,同时有相应的激励和约束机制。
　　2.执行团队想要满足客户的要求,需要对分包商进行良好的控制,包括对设备分包商供货质量和出运时间的控制、对设计图纸时间的控制以及对土建分包商工程进度的控制等。另外,基于“全面客户解决方案”的价值主张下,应定期与业主保持良好沟通,在 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一时间向业主通报项目的进展情况以及在项目建设中遇到的问题,对业主提出的问题及时予以解答,并积极改进。
　　3.为了能够从同一客户获得尽可能多的项目,要做好已执行项目的后续服务,因为,后续服务可以帮助企业在业主心目中进一步确立自己向客户提供完善服务的理念。因此在项目执行完毕并交付后,要定期了解设备的运行情况,尽力帮助业主解决一些运行中的问题。
　　(四)学习与成长层面
　　学习与成长层面的战略目标是指为了帮助实现内部流程层面中的目标,而需要在人员的培训和招募、制度和企业文化建设以及内部信息沟通方面所做的努力。
　　1.为了满足各团队所需实现的目标以达到客户的要求,在人员的培训和招募方面,企业需要着力吸引和培养不同类别员工(开发、运营、后续服务),以胜任不同工作,人力部门需要针对不同团队的新员工,有针对性的进行工作流程、企业文化特别是考核指标的培训,使员工明白努力的方向和方式。另外,还要通过激励制度留住那些经验丰富的项目经理。
2.制度和企业文化的建设也同样重要,因为以客户为中心的理念是贯穿战略地图始终的一条主线,而只有将激励和约束制度以及企业文化传递给每名员工,使得以客户为中心的理念深入人心,战略才能得到真正落实。
　　3.最后是关于内部信息沟通方面的目标。为了保证各团队在信息方面的共享与畅通,需要建立关于客户及市场信息的资料库,包括:业主公司状况,以往开发过的项目情况、分包商的资料以及项目资金使用和成本状况等。
　　
　　三、平衡记分卡的应用
　　
　　平衡计分卡的应用是指通过指标和目标值将被描述后的各个战略目标落实下来,使得其可以真正得到衡量和考核。
　　在这里需要说明两点:其一,所选用的指标分为滞后指标和领先指标,前者用以考核一定期间内实际执行情况与目标的一致性,而后者则是重在引导正确的行为,考核的时间上更为及时,一般为期间内定期进行检测。其二,由于不同部门的工作内容各不相同,想要促使各部门都向同一目标前进,需要对不同部门选用不同的指标进行考核,因此依据不同部门的工作内容,笔者将指标的应用范围分为:项目开发团队、项目执行团队、项目后续服务团队、综合部门与公司整体5个,从而能够使得指标既能监控公司的整体运行情况,又可以对各部门的行动起到督促和引导作用。下面仍从4个层面进行分析平衡计分卡指标的选取(见表1):
　　
　　(一)财务层面
　　1.利润提高方面。选取净利润率和新签约项目预计毛利率,前者为公司整体指标,后者为项目开发团队指标; 　2.收入方面。选取收入增长率和目标市场占有率两个指标,同样前者为公司整体指标,后者为项目开发团队指标;
　　3.成本控制方面。选取项目超预算支出比率,具体公式为:
　　项目超预算支出比率=项目超预算支出/项目预计总支出,其中项目超预算支出=(项目实际成本+直接费用)—项目预计总成本,而项目预计总成本是指开发团队在投标阶段所计算的项目效益预算表中的预计总成本,该指标的应用范围为项目开发团队和项目执行团队。但应用方式不同:应用在项目开发团队,是在项目整体执行完毕后,核算项目实际执行偏离预算的比例,但要剔除由于项目执行失误和宏观经济系统性风险造成的成本,从而减少项目开发团队一味追求新项目而故意压低项目成本使得项目通过评审的情况。应用在项目执行团队,则是定期进行核算和考核该指标,但要剔除由于开发团队失误造成的成本,从而降低执行团队时刻关注和控制项目的执行成本。
　　4.为了提高资金的使用效率,加快收款速度,笔者按照项目实际收付款情况进行计息,即按照项目实际占用或盈余资金的期限来计算项目累计应计的利息,结果是正值,表明项目资金使用效率较高且收款速度较快,如果是负值则表明项目占用总公司资金时间较长,收款较慢。该指标为执行团队指标。
　　另外,为了专门考核投资类项目的开发和执行情况,设置了投资类项目收入和利润增长率指标。该指标为投资类项目开发和执行团队指标。
　　(二)客户层面
　　为了达到客户层面的三个战略目标,笔者设计了两个指标来评价客户层面目标的完成情况。
　　1.执行项目目标客户满意度。目标客户将被邀请定期填写客户满意度调查表以评价执行团队执行战略的情况,其中包含许多内容,每项内容会给予不同的权重,客户打分后得到的综合平均成绩作为指标值考核。
　　2.同一客户执行项目综合评价金额,这个指标用以评价公司能否持续从同一客户获取项目,为了激励执行团队更好地完成此目标,计算中会对与统一客户后续签约的项目金额给予更大的乘数,也就是说同样签约的金额下,与老客户签约的项目会比与新客户签约获得更高的评价金额。
　　(三)内部流程层面
　　内部流程层面是按照不同团队分别设计的。
　　1.开发团队方面有两个指标:投标成功率(中标项目数量与投标项目数量的比率),项目开发收支平衡时间(项目开发成本被收入弥补的时间)。
　　2.执行团队方面有3个指标:项目执行进度符合率,收汇进度符合率以及项目成本控制率(比较项目实际成本与预算成本之间的关系)。
　　3.后续服务团队方面有两个指标:后续服务为客户带来的直接和间接利润情况,为客户提供后续服务给公司带来的直接和间接利润情况。
　　4.综合部门方面主要是通过综合部门服务满意度调查,以及综合部门服务为公司带来直接利润情况来评价。
　　(四)学习与成长层面
　　1.招聘和培训完成方面。通过招聘完成率、关键员工培训效果评价和工作胜任率来考核相关部门的工作情况。
　　2.而关键员工培训效果评价指标同样也包含了对“各团队能够了解和及时掌握项目相关情况”以及“在员工中营造客户中心文化”两个目标的评价内容。
　　3.另外通过员工满意度和关键员工离职率来评价员工对工作的满意程度。
　　我们知道,目前国资委对于国企的评价仍然以财务指标作为主要考核指标,虽然指标较以前有很大丰富,但总体而言还是以财务数据和指标为基础。笔者建议,可以将国资委所选取的主要财务指标融入战略地图和平衡计分卡财务层面来对内部进行整体评价,由于其他3个层面的战略目标指向与财务层面是相同的,也就是说,如果所评价的其他3个层面指标得以实现,那么财务层面的目标也同样会实现,从而既完成了国资委的考核任务,又能使得内部考核的方法更加科学合理,使企业战略更有利于企业的健康发展。
　　
　　【参考文献】
1. 电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0424/br1 论文检测天使-论文免费检测软件[EB/OL]. /d/file/p/2024/0424/shu.html
　　[1]罗伯特·卡普兰,大卫·诺顿着.《平衡计分卡——化战略为行动》,广东经济出版社,2009年7月版.
　　[2]罗伯特·卡普兰,大卫·诺顿.《战略地图——化无形资产为有形资产》,广东经济出版社,2009年2月版.