作为中兴通讯[27.15 -0.18%]财务模块的分管者之一，陈虎竟然有时很难对其属下进行岗位调动。
“比如：我们要换某个事业部总经理的财务部长，常常是这个总经理不干，说：不能换！他对我帮助非常大。”陈虎笑呵呵地对记者说。这种尴尬常常弄得他哭笑不得，无奈之下，把韦在胜搬出来帮忙说服也是有的，后者是中兴通讯执行副总裁、CFO。
事业部总经理为何会对财务恋恋不舍？
原因是，他的财务部长并非简单作账的会计，而是已经成了他的CFO，能够将掌握的数据及时转化为信息，帮助他做经营分析，是真正的左膀右臂。
“所以，现在我们每动一个人都要提前半年通知。”陈虎说。
重新定位财务部门
在中兴通讯，这个调动起来常常很费劲的角色，被称为业务财务。
业务财务像毛细血管一样，深入到企业的各个层级，能把财务数据转化为信息，并以业务语言传递给各级领导者，辅助后者决策，而且可以把业务部门遇到的困难及时反馈到财务部门，堪称优秀的“双面间谍”。
而与此相匹配的另一个财务队伍，是战略财务。他们和中兴通讯的战略部门及绩效考核部门一起组成了企业本部的参谋部门，能及时把公司的战略转化为政策，把公司的意志转化为行动方案，通过各个体系落实下去。
除此之外，还有忙碌的财务共享服务中心（SSC）。这一队伍尽管位于西安，却面向全球。每天，他们在网上接收从全球各个角落飞来的无数单据，做出判断，审核、记账、归档，与此同时生产出大量数据。对业务财务和战略财务而言，这些数据，就是源源不断的原料，供应他们进一步生产成各种信息。
“以共享服务为基础的财务管理模式”，这是中兴通讯给自己财务管理模式的命名。共享服务作为基础，配合以业务财务、战略财务，三者相互支撑，共同形成了中兴通讯特有的财务管理模式。
由此，财务不再是隐藏在铁门铁窗里神秘的作账部门，而是走上了前台，成为真正的智囊。“我们公司高层有个经营委员会，每周开一次会，每个月必然要听取一次财务的专门汇报。”陈虎不无骄傲地说，“而很多中国很好的企业，财务部门一提到业务部门找他开会，就会很头疼。因为从他降生开始，一直都在整理昨天的报表，现在要跟着企业的经营步伐走，为业务部门测算、分析，他们受不了。但其实这部分才是最重要的，因为企业经营在无时无刻的变化。”
为什么中兴通讯能先人一步？“实际还是有理念在驱动。”韦在胜对《中外管理》说。
从1988年加入中兴通讯，韦在胜给自己的定位就不是一个简单、传统的“账房先生”。从那时，他就认为财务人员的潜力大有可挖：对内，更多发挥财务作用，给公司运营以支持；对外，作为专业人员，为中国企业财务真正归位而努力，让上千万的财务人员的作用得以释放。
“确实是要挖掘企业中财务到底是个什么角色。其实某种程度上，财务人员的思维和行政一把手往往接近甚至重合，均衡、全局、科学，而且财务对企业的涉猎太广泛了，包括传统会计、辅助决策、资本市场的运营、投资管理等等，几乎与公司的整体经营重叠，这也决定了他该有更重要的话语权。”韦在胜说。
陈虎也表达了同样的观点。陈认为，未来企业的竞争其实是数据的竞争，而所有信息都聚集在财务部门，可以经由财务人员转化成建议，为战略决策提供最好的根基。“必须发挥出财务的作用来，让财务真正能成为你的参谋人员，成为你信息的通道，建立起一个无所不在的信息网。”陈虎说。
财务管理与业务经营完美结合
招商银行[13.14 -0.38%]最早期的网上银行开发小组，对中兴通讯印象深刻。因为早在11年前，招行刚刚推出网银业务， 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一个用户就是中兴通讯。
那时，银行每天荷枪实弹押着美金和人民币来中兴通讯送钱。而在公司内部，常常能看到很多人拿着单据奔走忙碌——领导和员工往往都是“空中飞人”，找到领导签字并不容易，签字之后，还得赶紧拿着单子去找财务，亲眼看着他把记账凭证做了，再去出纳那里拿钱。
那时的中兴通讯刚刚经历了一轮爆发式增长，仅其南京的一处研发机构，在短短半年内就从400人扩充到近2000人，但财务人员并没有同步增长。于是，中兴通讯的财务部门开始全面向网络化迈进，开始了从传统财务走向现代财务的起点。而到2002年前后，中兴通讯开始采用矩阵化管理，成立产品经营团队，绩效考核和经营决策也下降了一层，每个经营单元都相当于一个小公司，他们对财务的需求更由此激增。
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