公司预算管理体系构建关键问题分析与措施

　一、构建公司预算管理体系存在的问题
　　
　　(一)预算徒有虚名
　　不少企业为了在企业管理水平认定方面能得到有关部门和单位的认同,纷纷实施预算管理,并制定了一系列有关预算管理的制度性文件。而企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段,而不是衡量管理水平高低的标准,预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划,对企业内部各部门、单位的各种资源进行分配、考核和控制,以使企业按照既定目标行事,从而有效实现企业发展战略。所以,企业不能只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白,而应将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段,重点不在于企业有无预算管理制度,而重在预算管理是否有效实施和落实。
　　(二)编制预算过于模式化,变为纯财务行为
　　全面预算本应该是在财务收支预算基础上的延伸和发展,但是很多人都认为预算是财务行为,应由财务部门负责预算的制定和控制,甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。尽管各种预算最终可以表现为财务预算,但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理,这些内容并非财务部门所能确定和左右。所以,全面预算并非是仅可由财务部门独立完成的。
　　企业采用什么方法编制预算,对预算目标的实现有着至关重要的影响,从而直接影响到预算管理的效果。但是很多单位采用相同的模式进行编制,很大程度上影响预算效果。因此,在编制预算时必须结合具体部门、单位的实际情况,对不同的经济内容采用不同的预算编制方法,不能将预算编制方法模式化。
　　(三)对编制预算的准确度急于求高
　　在预算确定中体现为一系列的具体指标,这些指标尽管考虑了不确定因素对未来的影响,并进行了合理的估计,但实际执行结果与预计指标仍存在差异,甚至差异很大。管理层希望预计值与实际执行结果尽可能接近,最好是能吻合,能够不偏不倚地落实既定方针。但执行的结果往往是,要么远远超过预算指标,要么大大低于指标,少有企业能够使预算指标同实际执行结果接近或吻合。
　　
　　
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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0424/fontbr二、构建公司预算管理体系关键问题分析
　　
　　(一)企业预算能否经得起市场检验
　　企业经常以封闭的心态搞预算,在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测,使很多预算指标与企业的外部环境不相容,整个预算指标体系难以被市场接受。经不起市场检验的预算制度很难有效地在企业中实施。而且,预算指标缺乏弹性,缺乏对市场的应变能力,这也使企业的预算工作难以推行。
　　(二)预算是否具有客观性
　　很多企业以历史指标值和过去的活动为基础,确定未来的预算指标值,没有认真地对企业的未来活动作评估。如果企业及其各部门的活动变化不大,这种制定预算的方法尚可接受。在企业及其各部门的活动变化较大时,用上面的办法制定预算,会使预算指标缺乏客观性。同时预算管理所依据的会计信息不真实、不完整,会造成预算编制缺乏客观性,使预算与企业的实际情况相脱节,必然导致执行和考评环节的混乱、无序,这样的预算管理制度肯定效果不佳。
　　(三)是否具有整合思想
　　在没有企业战略的环境下搞预算管理,就会重视短期活动,忽视长期目标,使短期的预算指标及长期的企业发展战略不相适应,各期编制的预算衔接性差,预算管理常常处于本末倒置的状态,各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现,这样的预算管理难以取得预期的效果。不少企业缺乏较为完整的预算指标体系,不能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起,这种缺乏整合思想的预算管理经常导致各部门之间的冲突导致预算控制的空白地带,影响了预算管理的整体效果。预算管理是一个系统工程,仅仅靠某一个部门努力工作不行,必须与相关部门联动起来推行全员、全方位、全过程的管理。 　　三、构建有效的公司预算管理体系的措施
　　
　　(一)制定合理预算目标
　　实施全面预算管理,首先要确定合适的目标,只有预算目标合理处于“现实性”的范围内,才能有效发挥预算的控制和激励作用。集团与企业如何制定自身的战略目标是开展预算工作的一个难题,预算指标与实际情况相脱节,造成预算整体失真,在企业生产经营活动中缺乏实际指导作用。制定合理预算目标的关键因素在于:1.预算目标的制定要依托企业战略,2.企业要建立战略研究机制,3.企业要建立可承受的业务构架,4.资源分配要以预算目标为依据,5.公司审批预算目标的观念要走出常见问题的误区。
　　(二)创造良好的环境
　　预算管理关键是领导重视,企业各级负责人必须亲自抓,企业高层要全程参与和支持。企业的全体员工都要直接或间接地参与预算管理过程,成功地动员企业员工积极参与预算管理,也可以减少企业的管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称性可能带来的负面影响。另外,还要预算主体要有完善规范的企业管理基础工作和严密的管理工作体系,只有这样才能实现预算管理的与生产经营活动的全过程一体化管理。最后要有很好的考核环境,只有真正建立起严格考核、硬兑现的运行机制,坚持综合考评和动态考评相结合,维护预算的严肃性才能使全体员工认识到预算的执行情况要与薪酬水平挂钩,才能自觉地采取措施促成预定目标的实现。只有真正兑现了,才能不失信于全体员工。
　　(三)树立全新理念
　　要确立以企业战略为基础实施预算管理的新理念,使日常的预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。还要确立面向市场搞预算的新理念,使预算指标经得起市场的检验,否则企业的预算工作会因此而失败。要明确面向未来和基本活动分解进行预算的新理念,使预算指标客观公正,易于被企业的员工接受。重视基于企业价值链分析搞预算的新理念,使预算管理进一步成为协调企业内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段。要搞清楚恰当的假定是预算的基点的新理念,使预算指标建立在一些未知而又合理的假定因素基础上,使企业预算的编制和预算管理工作顺利开展。强化考核与奖惩是预算工作生命线的新理念,确保预算管理落实到位。确定充分应用信息与网络技术,构建现代预算管理平台的新理念,全面提高预算工作的效率预算管理是对企业经营活动全过程、全方位的动态管理,需要大量及时的信息支持。
　　(四)业务流程再造
　　提高会计信息质量,务实预算管理基础,创造良好的环境。进行适时监控,动态管理。企业可以考虑引入适时财务监控理念,强调控制的实时性和动态性。构建能够自我学习、进化和自我适时应变的财务监控系统,并与公司的网络财务融合为一个系统。企业在财务活动中,充分应用网络系统提供的实时财务信息对预算执行情况和资金流实施及时且恰当的跟踪监督和控制,以消除无效益的资金占用和适时地纠正预算执行中出现的偏差,提高企业资金使用和预算控制的效率效果,确保企业财务目标的实现。例如:对固定性费用按总额进行预算控制,变动费用按照单位业务量进行控制,一旦发生超支倾向,马上采取限制开支的措施。有些监控决策可根据预先设置在软件中的规则自动(快速)做出反应。
　　另外,预算管理不仅要有严格的监控机制,也要有充满人情味的柔性管理。预算的硬约束好比螺丝钉,人本管理好比润滑剂,二者相辅相成,使预算管理机制高效运行,真正做到人尽其事、地尽其利、物尽其用、时尽其效、货畅其流、人得其安。最后,企业应以预算指标作为考评的惟一的合理依据。通过进行差异分析,查找出现偏差的原因,划清责任,客观评价各责任单位的经营效绩,严格按照经济责任制落实奖惩措施。只有将预算指标与薪酬计划、人力资源管理有机地结合起来,才能增强预算指标的严肃性,才能将努力完成预算指标的压力和动力有效地分解到各有关责任单位中去。这种业务流程再造与全面预算相结合,将使预算管理更加科学、有效和先进。
　　
　　参考文献:
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