按照西方经济学观点,企业是人们设计的一种契约形式。现代企业通过一系列合约关系,将不同利益相关者联系在一起,管理运作企业拥有的资源,创造新的价值。
利益相关者理论认为,在现代企业,股东、债权人、员工和供应商、销售商、社区、政府等利益相关者为企业投入了“专有性资源”,分别承担企业风险。由此,企业经营目的是如何有效组织这些“专有性资源”形成竞争优势,在实现企业价值最大化目标过程中,使利益相关者依据承受风险程度,分享价值创造“蛋糕”对应份额。
企业绩效评价是对企业客体如何组织投入资源进行价值创造的一种评判。从利益相关者视角分析,企业是由资源所有者投入专有性资源形成的经济实体,是利益相关者利益形成与分配的载体。当企业愈来愈演变为“社会的企业”,企业发展与衰退就与利益相关者息息相关。这在客观上形成以利益相关者为主体的评价行为。通过绩效评价,促使企业始终关注顾客、股东、企业员工等相关方的利益,真诚、公正的态度服务于企业每一位利益相关者,并由此形成一整套企业文化为企业可持续价值增长提供动力。促使企业始终关注持续创造价值这个核心,从战略角度对投入的企业资源进行系统整合与优化,不断提升企业整体价值,实现企业相关者的利益诉求。
可见,这种企业绩效评价是建立在不断创造价值、使企业价值持续增长的战略思想上。由于驱动企业价值增长因素是多维的,需要从多个角度综合评价企业战略执行效果与价值创造潜力。将利益相关者理论与企业战略结合在一起考虑,集中体现在哈佛大学教授 Kaplan 和诺顿研究院的执行长官 Divid Norton 在 20 世纪 90 年代提出的平衡计分卡,他们从企业关键的财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个方面评价企业绩效,形成一套测度企业价值创造因果关系的评价体系。
当前,经济全球化与信息化,改变了企业竞争态势与经营模式,导致企业价值的内涵、构成与提升路径发生很大变化,企业绩效评价也面临新的挑战。在新经济环境下,驱动企业可持续价值增长的动力不仅来自企业内部流程,也来自企业与外部价值链成员之间的价值活动有效性、协同性、整合性,由此形成独特的竞争优势。以往静态的、侧重企业内部流程的绩效评价存在一定局限性,不能全面揭示企业价值创造深层动因。因此,应从利益相关者视角,认识现代企业价值体系,进一步理解蕴含其中的企业价值、顾客价值、股东价值、债权人价值、供应商价值、员工价值、社会价值等价值要素的本质特征、内在关系以及增值方式。针对企业绩效评价新特性,在整个企业价值链范围内,系统剖析价值驱动因素,提炼绩效评价指标,使企业绩效评价客观反映价值实现途径、价值创造水平与持续价值增长能力。
企业绩效评价的新特性
企业绩效评价体系由评价主体、评价客体、评价指标、评价标准、评价方法、评价报告六个基本要素构成。随着企业价值创造模式变革以及评价主体从单一到多元化演变,企业绩效评价呈现一些新的特性。
首先,绩效评价是多视图的,指标设置要考虑不同主体的评价需求。按利益相关者理论,处在企业 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一层是外部利益相关者,第二层是内部经营者,第三层是员工。由于他们投入资源差异性以及承担风险与利益诉求的不同,对企业绩效评价有着各自的侧重面。例如政府或社会关注总资产税费率、环保投入,股东关心股权收益、债权人关注企业偿债能力等。这使得企业绩效评价要针对企业所处的行业特点,分析评价主体不同成员分布结构与利益诉求,设置的评价指标能适合不同视图的评价需求。
其次,绩效评价是多维度的,以反映企业各层面关键业务流程的价值创造能力以及对企业持续价值增长综合影响力。按Alfred Rappaport 的价值分析框架,企业价值主要取决于未来自由现金流量、风险的报酬率和时间,受企业销售增长率、销售利润率、所得税率、固定资本增长率、营运资本增长率、现金流量时间分布和加权资本成本等驱动。但这些财务指标是企业价值链各业务流程的价值活动直接或间接作用的结果。为了能更全面了解影响企业价值增长的深层动因,绩效评价应结合企业所处行业特点与实际情况,分析这些流程各层面价值活动特点、它们之间内在关系,从时间、数量、质量、成本、效益等方面确定业务流程的关键绩效评价指标,形成多维、多层面的评价指标体系。并通过选择合适的评价方法,比较行业标杆,系统评价关键业务流程价值创造能力、薄弱环节以及企业整体价值创造水准。 最后,绩效评价范围涉及整个企业价值链,以反映企业与利益相关者之间的价值创造关系。企业利益相关者是在企业价值链不同的节点上与企业实体建立起利益关系。例如,供应商在企业采购活动中参与企业物料供给,分销商推广与销售企业产品。企业绩效评价应能反映价值链不同节点上企业与这些利益相关者的协作水平、作业效率、营运水平、利益关系,并对由此形成的竞争力与价值创造力给予客观评判。引导企业处理好与价值链参与者的利益关系,优化企业合作伙伴,形成具有竞争优势的战略联盟与利益团体。
因此,以企业价值链作为分析途径,是构建企业绩效评价体系的一种合理选择。价值链聚集企业各类流程的价值活动,链接利益相关者,组成企业价值创造的有机体。识别关键价值创造流程、分析这些流程的价值驱动因素,以此构建的企业绩效评价体系会更适合新经济环境下企业绩效评价要求。
价值驱动分析与企业绩效评价指标设计
(一)内部价值链的价值驱动分析
内部价值链是由企业内部各项业务活动构成。这些活动将获取的资源加工转换为对客户有价值的产品与服务,其中生产经营作业流程、产品与技术研发创新流程、人力资源开发管理流程的价值活动直接影响企业核心竞争力与价值创造能力。
生产经营作业流程将输入资源加工变换为客户所需的产品与服务的价值创造过程,主要由接受订单、原材料投入、生产加工产品、产成品检验、交付顾客这些价值活动组成。驱动流程创造价值的关键因素是作业成本与运行效率。系统分析生产经营作业流程各类活动的分布状况,识别流程增值与非增值作业,优化关键作业途径与运行模式,会显著改善作业效率,提高产品合格率,降低作业成本,增加产出的产品与服务价值。
产品与技术研发创新流程是企业紧跟市场变化,持续进行技术创新、不断研发新产品的价值创造过程,主要由识别市场机会、新产品研发、工艺加工技术改进、推向市场等价值活动组成。增加产品研发与技术创新投入会给企业带来持续的价值增长与竞争力提升。特别在产品寿命周期不断缩短,客户需要多样化的经济环境下,产品研发与技术创新的价值驱动不仅表现为企业生产技术加工水平提高与加工柔性化,为生产经营作业流程快速响应市场变化提供物质基础,而且还将不断研发新产品保障企业持续发展与投资回报。
人力资源开发管理流程是企业不断提升战略性人力资源质量的价值创造过程,主要由人才引进、员工培训等价值活动组成。驱动人力资源流程创造价值的关键是企业吸收一流人才,注重员工开发培训投入,提升企业员工整体素质与专业水平。使企业各类人员的知识结构、管理能力、技能以及素质满足企业战略远景人才需求,符合生产经营作业流程、产品研发与技术创新流程的价值活动要求。人力资源的开发提升了员工价值,增强员工对企业归属感与满意度,由此形成的作用力将提高员工工作效率与效益,使员工人均创造更多价值。
(二)外部价值链的价值驱动分析
客户既是企业服务对象又是企业利润来源,在现代经营环境下,只有实现客户价值才能实现企业价值。客户价值是指客户从某一特定的产品与服务中获得的一组利益与其在评估、获得和使用该产品与服务时引起预计费用之间的差异。企业以客户为中心,满足客户需求、客户偏好以及对产品质量、价格、交货时间等方面的要求,使其感知物有所值。在提高客户满意度,为客户创造价值同时,客户对企业的忠诚也给企业带来持续价值增长。
供应商、分销商是企业战略合作伙伴。供应商提供的物料、价格、质量以及交货期直接影响企业生产作业流程的投入与产出。分销商通过渠道将企业与客户连接在一起,它将企业产品传递到终端客户,还能及时反馈客户需求信息。
驱动企业供应链流程创造价值的关键是与客户、供应商、分销商建立良好的利益协同关系。有效整合供应链的资源与协同作业效率,提升物流配送、售后服务等工作质量,加快物流与资金流周转速度,降低各方交易费用,减少库存,避免因缺货、次品等问题给各方带来损失,形成比竞争对手更独特的价值链竞争优势,使价值链的参与者在企业运营过程中实现各自价值。
作为社会化的企业,社会环境流程作业目的是创建与外部环境的和谐状态,履行企业的社会责任。政府与社区为企业提供公共产品与服务,企业通过依法纳税,提供公益等途径回报政府与社会,遵循各项法规,积极承担社会责任,在资源利用、环境保护方面努力做好工作,积极创建企业与社会和谐环境。这些作业不仅会提高企业社会价值,也会作为一项无形资产持续驱动企业价值增长,为企业带来更大的效益。
(三)信息技术的价值驱动分析
信息技术飞速发展以及在企业的广泛应用,打破传统供应商、制造者、分销商、客户之间分界,增强价值链成员互动性。良好的信息技术流程作为企业价值驱动力,使企业通过互联网和电子商务,与供应商、分销商、顾客建立信息联接关系。由此形成一种跨企业协作,快速响应客户需求变化,有效分享市场机会的价值网。它改善内部价值链与外部价值链信息沟通水平与整合程度,使不同成员之间、不同职能部门、不同专业人员在信息化环境下协同作业,提升企业产品设计、生产的自动化程度和管理水平与竞争力。另外,信息技术为企业与股东、债权人提供信息沟通渠道,通过企业门户网站,降低信息不对称性,企业可获得更低的筹资成本,而投资者也能通过信息沟通平台,参与公司治理,减少投资风险,从企业稳定的价值增长中获得更好回报。 (四)基于可持续价值增长的企业绩效评价指标体系设什
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综上所述,企业价值持续增长是由价值链各流程的价值活动共同驱动的结果。在企业价值最大化目标引导下,企业绩效评价指标就不能仅限财务方面,而是由一系列相互补充、相互关联的多维指标体系构成,系统地反映企业各层面的综合价值创造能力。究竟应设置哪些评价指标,需要分析企业财务、内部价值链、外部价值链、信息技术的关键流程的价值驱动因素与企业价值创造的内在逻辑关系,归纳这些流程的价值创造能力特征属性,建立与之对应的绩效评价指标,反映这些流程的价值活动有效性。出于这种考虑,结合利益相关者的评价需求,本文设置表1所示的绩效评价指标体系。这些指标即可以从某个侧面评价企业某一流程的价值活动,又可以通过指标之间的关联性,综合反映企业持续的价值创造能力与企业整体价值的实现程度。
企业绩效评价体系的具体应用
在明确评价主体、评价客体后,企业绩效评价体系的应用,实质上结合企业战略目标与经营策略,设置相应评价指标,运用一定的数学模型进行全面测度,给出量的判断过程。本文结合某车辆制造公司的实施案例,阐述企业绩效评价体系的具体应用。
(一)绩效评价指标设计
A企业是一家专业汽车制造企业,正处在成长期,产品主要包括公交客车、豪华大巴客车、微型货车、1-5吨轻型载重货车、8-25吨重型载重货车、载重货车。根据企业经营特点,从财务、生产作业流程、人力资源开发管理流程、产品研发创新流程、供应链流程、社会环境流程、信息技术流程七个方面、分四个层次设计绩效评价指标(表1的评价指标体系),综合评价企业绩效。
(二)应用层次法确定评价指标权重
评价指标体系构建了评价空间,评价指标权重的确定,则反映指标在企业发展中作用大小,左右评价结果。专家组在分析行业特点、企业的发展阶段后,应用层次分析方法,对指标进行比较打分,逐步求出每一层评价指标的判断矩阵,用MATLAB软件计算出各矩阵的最大特征根,再用XW=λmaxW ,求出λmax 所对应的特征向量 W,W经过正规化后,对指标的权重进行一致性检验,判断矩阵是否满足一致性要求,决定权重有效性。最后根据权重系数合成原理,计算出各层指标相对于企业整体绩效的权重。
(三)指标体系评价值计算
将表1的27个评价指标分为三种类型,正指标:如销售净利率,该类指标值越大越好。逆指标:如供应链总成本率,该类指标值越小越好。适度指标:如资产负债率,该类指标值适中为好。
指标评价标准通常可采用计划(预算)标准、历史标准、行业标准、经验标准,本例采用预算值作为标准值。正指标计算公式为[1+(X—X0)/X0]×60,逆指标得分计算公式为[1+(X0—X)/X0]×60,其中X为指标实际值,X0 为标准值。适度指标大于最佳值,用公式 [1-(X—X1)/X1 ]×100计算得分,否则用公式[1-(X1—X)/X1 ]×100,其中X为指标原始值,X1为最佳值。
在对前期收集整理的各指标实际值与预算值基础上,分别进行标准化处理,然后将计算结果乘以相应的指标权重,计算出单项指标得分、流程的得分与绩效评价总分。用这种方法分别计算出财务、生产流程、人力资源管理流程、产品开发创新流程、供应链流程、社会环境流程、信息技术应用流程的单项指标得分、流程得分,例如2007年的生产流程单项指标得分、流程得分如表2所示,这年度绩效评价合计是65.84。
绩效评价
应用上述方法计算企业近几年的绩效,结果显示企业评价总分在逐步提高。企业的销售收入增长率与总资产增长率超过预期,成长性较好。在内部价值链方面,企业加强作业管理与人力资源、科研资金投入,提升产品研发能力,新开发的中、小型普通型、豪华型客车获得市场认可,产品合格率较高。在外部价值链方面,关注客户利益,保持良好客户保存率。由于企业始终重视与利益相关者的关系,企业在所有者权益报酬率、员工满意度、顾客满意度、社会环境改善方面指标逐年提高。这些都为企业持续价值增长奠定基础。但企业资产负债率较高,流动率较低,供应链流程、信息技术应用流程一些绩效指标数据不太理想。进一步价值链分析发现,信息孤岛的存在妨碍信息流在企业内外流程之间快速流动,企业与供应商协同作业存在问题,采购成本、生产成本、销售费用控制上还有一段距离。企业市场占有率虽然达到预期目标,但主要依托比同类产品价格低10%的策略取得。这些因素致使企业销售净利润率指标达不到理想状态,制约企业竞争力。因此,防范财务风险,建立战略伙伴合作关系,改进内部流程作业效率,加强信息技术应用水平,消除企业成本竞争劣势,将是企业近期提升价值创造能力需要努力的方向。
参考文献:
1.罗杰．莫林,谢丽．杰瑞尔.公司价值.企业管理出版社,2002
2.陆庆平.以企业价值最大化为导向的企业绩效评价体系.会计研究,2006
3.迈克尔．波特,陈小悦译.竞争优势.华夏出版社,1997
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