财务人员这回真需要走出狭小的财会室，去采购、生产、销售等部门走走了。
“集团公司现在明文规定财务部门必须介入重要经济合同和法律文书的签署过程，而且所有销售合同和支付合同都必须将原文送交财务部门一份。”应企业内部控制建设的要求，徐昊所在的四川某大型制造企业出台了这样的规定。
“这要求我们关注企业的各个经营环节，对采购、生产、销售、仓储等各项业务流程都要熟悉。”作为财务总监的徐昊向《中国会计报》记者道出了自己对财务团队成员的担忧。到底财务人员应该如何“打入”业务部门？记者带着这个问题采访了几位企业财务负责人和有相关经验的财务人员。
企业利润集体创造
一家公司要策划促销活动，业务部门设计了促销方案，如果这个时候财务部门不参与对促销方案的评价，业务部门的方案可能会导致公司多缴纳税款。
“现在的税法繁杂如牛毛，对很多细节问题都要求苛刻，如果你想让业务部门都精通这些，那前提就是让他们也成为优秀的财务人员，这显然不现实。”上海某汽车企业财务经理卢锐举例说道。
不仅如此，业务部门关于销售模式的调整、生产基地的选择、工序环节的优化、固定资产外购还是租赁的选择、子公司还是分公司的主体选择等都是需要事前筹划的，而这都需要财务部门给出专业意见。
李明伟是一家IS09000认证企业的财务总监，每年的质量审核，财务部门都不被要求参与。“这样的话，我们的工作是能清闲一些，但我认为，财务部门应该参与审核过程。”李明伟表示，“为什么不借助外部审核让我们熟悉业务呢？虽然财务部门参与讨论了质量手册、控制程序等的修订，但通过审核，可以发现采购、人事、合同等控制程序的薄弱之处，这也有助于提升我们考虑问题的高度。”
“打入”业务部门腹地
要说如何“打入”业务部门，徐昊是有发言权的。好几年前，他就常在企业的内部研讨会上为各业务部门负责人提供审计和咨询服务。
“那会儿，很多‘坏’主意都是我出的，比如一些重大财务收支的审批，外地公司需要发传真回来接受审核，核准后再传真回去。而且我建议根据经营内容，为经济事项设定审批权限。”这话领导听了比较赞同，但更加复杂的工作程序也惹恼了业务部门。后来，业务部门开始还击。“它们用化整为零的方法来应对规定，内部审计部门发现后，对其采取了通报批评、罚款、扣分一系列措施，杀一儆百。现在它们配合多了。”徐昊回忆道。
卢锐将财务部门定位于后勤部门，“即使刚开始时业务部门有抵触情绪，我们也要主动服务，例如可以主动将常见管理行为可能存在的财务税务问题提前告知业务部门，双方合作渠道畅通之后，业务部门也会主动将其拟实施的举措方案报财务部门寻求专业意见。”李明伟则分两个方面给出了自己的建议，一要提前介入业务政策，财务部门要将自己的专业想法融入进去，使业务政策更具操作性，以尽可能地控制税务风险、经营风险。二要提前介入业务事宜，而不是等一笔业务做完了，财务部门才来想办法入账。本来在谈业务时就可以解决的问题，不要等到财务处理时才发现出了大的漏洞。
案例操作经验最管用
“当然，我们在介入业务部门时，也难免闹笑话，特别是在一些特殊的领域，我们不太懂，只能刨根问底，必要的时候甚至会问到一个化学反应方程式该怎么写。但业务人员看我们这么虚心，也拿我们没办法。”徐昊表示。
除了多问，财务人员要“打入”财务部门，还有很重要的一点就是树立服务意识，不要让业务人员认为“你们是代表公司来监控我们的”。“我现在反复要求我们部门的同事，对其他部门的人要温柔些，再温柔些。”徐昊笑着说。
为了应对这项新工作内容，其实财务人员还要做很多功课，首先主动性和专业水平是必需的，然后是要熟悉企业业务模式、关键业务环节，深入了解交易活动。“最重要的是，财务人员要有多个案例操作经验，与业务部门有较好的沟通，关注企业内部变革，在追求税务合规和税收优化的同时兼顾企业发展需要，因为税务因素只是决策参数之一，不能盲目追求税收成本最低化。”卢锐补充道。
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