虽然成本抑减通常是由财务（或会计部门）发起的，但要想开展富有成效的削减工作，高级管理层的支持和承诺才是重中之重。高级管理层应该为削减工作铺平道路、减少阻力，而财务部门则是开展实际工作的见证者。
让独立的人负责
削减成本的线索通常存在于成本会计或费用报告中，在那里可以确定大额的支出，发现异常的间接费用，检查出异常的支出模式，发现不必要的支出。
问题是：谁来检查这些报告、寻找这些线索？这些项目的负责人可能会自告奋勇，但当他们是这些成本项目的负责人时，他们是否还值得信赖呢？更有效的途径应该是委派一个人，最好是与这些报告无关的人：一个具有开放思维的人、一个了解成本抑减过程的人、一个愿意迎接变革挑战的人。给委派者清晰客观的思路作参考也很重要。利用高级管理层会议来宣布这项任命并在整个过程中给予成本抑减负责人充分的支持。
在上世纪80年代初担任香港信德船务集团的成本控制总监时，笔者正是上述的写照。大部分香港人都知道信德集团[4.33 1.17%]的背景，该集团当时尚未上市，这个位置是直接向集团总经理负责的，这显示出了管理层对这个职位的重视与支持程度。
审批应避免繁文缛节
削减成本有很多不错的经济方面的借口，可以用在宣布任命时。下面举几个典型的例子：比如全球经济生产过剩以及较高的债务负担制约了需求的增长。
再如中国已上升为主要制造业大国，向全球输送物美价廉的产品。因此企业没有办法通过提价来向消费者转嫁成本，相反要通过削减成本来保住利润。
成本抑减团队要对结果负责并直接向成本抑减的负责人报告。如果内部资源紧缺，可以考虑聘请外部顾问。有人觉得，花钱来省钱不是很奇怪吗？不是这样，因为市场上存在采用无成效不收费方式的成本抑减顾问。他们通常收取实际节约的一部分作为报酬，不需要他们的客户进行额外的支付。
这就如同目前以节能减排技术服务中心为主营业务的中国节能投资公司，对项目公司所做的投资回报是项目公司每年在节能减排中所节省之金额依照双方所签署合同之百分比作为报酬一样。
为了快速见效，成本抑减方案的审批过程应避免繁文缛节。很多公司主管喜欢就成本抑减高谈阔论，但是当一个成本抑减方案摆在他们面前时，又总是有这样那样的理由不肯马上实施。制定方案的时间就浪费了，工作人员的积极性也被挫伤了。
一旦万事俱备，就必须迅速做出决定并付诸行动。耽搁一天就意味着多花一天钱。审批程序没必要涉及太多人。在大多数情况下，得到老板或者财务主管的首肯应该就足够了。
调查分析聆听协调
在制定任何成本抑减方案之前，清楚地了解过往的支出、发现漏洞是很重要的。
对于主要的关注点—— —间接费用，分析过往的发票是个不错的途径，可以检查以前的支出模式，通常可以从中得到单价、数量以及供应商的信息。
发票反映出过去的采购模式、惯例及需求趋势，可以给成本抑减工作带来很好的启示。
不过，不要忽视获取这些数据所需要的努力。找到它们可能没那么容易。因为它们会被归档在很多不同的文件夹里，甚至可能已经被处理掉了！员工们不一定愿意花费精力去找回这些记录，因为他们还有其他的工作。
下一步是找出供货条款或合同。如果没有，就意味着这笔交易可能没有任何书面协议，因此双方几乎都没有约束力。这说明有必要对合同进行重新商定。
与最终用户的交流也很有用，可以在采取行动前详细了解他们的支出需求。应该找出这些用户的偏好、他们的基本要求和他们对服务的期望，同时确定多余的和不必要的事项或要求。然后与供应商交流，了解他们在满足客户需要后得到的反馈以及在供应链中遇到的问题，再做一个支出和供给的需求分析。
负责成本抑减工作的人员最好具备分析能力，足以对搜集到的信息加以分析并提出适当的解决方案。
他同时应该是一个好的聆听者和协调者。读者可参考笔者的《半生的借与贷一财务总监经验谈》中，我曾提到在成本控制总监这个职位上，我是一个控制者，更是一个温和的调节者，每每留有余地，不把对方逼到无路可退的情形。这是因为“到了没到过的地方，才知道天地原来是不一样的”，每家公司由于管理人、背景、环境、文化传统不同而互异，这是完全可以理解的。
障碍越少改变越多
然而，企业必须始终牢记，即使想减少开支，也应坚持保证产品和服务的质量。
很多企业，特别是亚洲企业，喜欢组建一个内部团队来解决成本抑减问题。
成员主要是从成本较高的各部门或各单位抽调的。他们要么是兼职做这项工作，要么是临时借调。
然而，当他们提出一些好的成本抑减的想法时，通常要走正常渠道来获得许可。
这就存在一个问题，这些层层关卡可能会阻挡很多好建议，打击主观能动性。那么，看到许多优秀的、干劲十足的团队在几近一无所获之后黯然收场也就没什么稀罕的了。
另一方面，很多成功的案例都发生在那些不走寻常路的企业。
他们绕开正常的公司渠道，对间接成本进行了彻底的调整：在一个合理的期间内设立一个专职的成本抑减团队，或者聘请专业的成本抑减顾问，让这个团队或者顾问直接向某位有意愿推进变革的高级公司主管报告。这会进一步加大成功的可行性。
其实，秘诀就在于：障碍越少，改变越多。
相关文章：
CPA 行业做大做强面临的问题与路径选择04-26
基于风险防控视角的网络会计系统管理04-26
论应用公允价值的必然性04-26
浅析公司治理下的内部控制04-26
浅谈如何加强上市公司内部控制04-26
我国上市公司会计监管探析04-26
知识经济时代无形资产会计探讨04-26
借壳上市的财务思考:以海通证券为例04-26
论管理会计在企业中的应用04-26
浅议公允价值及公允价值变动损益核算04-26