企业并购财务风险及其防范

　企业并购作为资本经营的核心内容,已被国内外企业广泛采用。并购有助于企业整合资源、规模扩张、增强竞争力,实现企业发展的战略目标。同时并购也是一项充满风险的产权交易活动。
　　
　　一、企业并购风险的原因
　　
　　目前,在企业并购操作过程中,有来自不同领域的风险,如资产不实风险、财务风险、职工安置风险、文化融合风险等,这些风险的存在将导致并购失败。
　　(一)资产不实风险。资产不实风险是企业并购中的最大陷阱。信息不对称使收购方对被收购企业财务及经营的状况了解有限,被收购方可能存在虚计资产、虚增利润等行为,有未披露的未决诉讼、未决仲裁、债务担保、产品质量保证等关键信息,导致并购方可能高估被并购方价值,做出错误的并购决策。
　　(二)财务风险。企业并购需要大量资金,仅靠内部积累难以满足,因此企业还需进行外部融资,外部融资有股票融资和债务融资两种形式。我国对股票融资做了严格规定,要求比较苛刻,发股前准备工作时间长、手续复杂,不利于抢占先机,同时股票融资会增加新股东,削弱原有股东对企业的控制且筹资费用高。所以,并购方往往更倾向于采用负债融资方式,但是如果企业举债太多,负债比率过高,将导致资本结构恶化。到期债务要还本付息,企业财务负担较重。因此,企业融资活动必然带来或增加财务风险,企业如果筹资不当就会对企业资本结构产生不利影响,甚至陷入财务危机;其次,单调的并购支付方式也会增加财务风险,我国绝大多数企业在并购时选择现金并购方式。如果并购方现金流量不佳或融资能力有限则会影响并购的规模,甚至可能使并购计划搁浅。
　　(三)职工安置风险。并购方要安置被并购企业员工或支付相关成本,还要面对富余职工负担是否过重、再岗职工的熟练程度、接受新技术的能力及并购后关键岗位的职工是否会离开等风险。如果那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、并在某个方面不可替代的被并购企业核心员工一旦离职,将会对企业产生不利影响,而且空缺的岗位一时难以找到合适人选,就算找到了,其招聘成本和培训费用也很高。如果这些问题处理不当,容易造成人才流失和业务流失,增加其管理费用和经营成本。
　　(四)文化融合风险。作为并购双方两家企业原本可能并不相关,彼此间在组织功能、技术、管理制度,特别是企业文化上存在着不同程度的差异,一旦合为一体,不可避免地会产生一些冲突,尤其是因功能重叠与文化理念上的差异而产生的人员冲突。这些矛盾如果得不到有效解决,也会使并购陷入不利或者停顿状态。
　　
　　
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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0424/fontbr二、风险防范措施
　　
　　在分析并购风险成因的基础上,我们可以有针对性地采取相应措施,降低企业并购风险。
　　(一)建立完善企业价值评估体系。为防范和规避并购中资产不实风险,我们必须要尽快建立完善企业价值评估体系,对企业资产进行准确的评估,确定合理的支付价格。一方面建立财务报表和产业分析评估体系。并购方通过对财务报表、财务指标及比率的分析,了解目标企业的财务状况及其发展趋势,还可以确定目标企业提供的数据是否真实,保证价值评估的准确性,对国家的产业政策、法律环境、产业状况及产业结构的分析。根据国家规定的一系列指导性指标,并购方能够定性和定量地了解企业所面临的外部环境、企业在行业中的地位以及整个产业的发展趋势;另一方面采用恰当企业价值评估方法。企业价值的评估方法有市盈率法、净资产账面价值调整法、未来股利现值法等等。可以根据不同的评估方法建立相应的估价模型,并根据并购的发展对现有估价模型进行完善。在此基础上并购方进行横向和纵向的分析研究。拟定的估价比较符合目标企业的实际情况,降低并购方可能遭遇的财务风险。
　　(二)多渠道融资,支付方式的多样化。企业应多渠道融资,保持理想的资本结构。合理确定融资结构应遵循以下原则,一是资本成本最小化原则。企业既要将权益资本和债务资本的筹资成本进行比较,分别分析其边际收益和边际成本;二是权益资本和债务资本保持适当比例的原则。在这个前提下,再对债务资本组成及其期限结构进行分析,将企业未来的现金流入和偿付债务等流出按期限组合匹配,找出企业未来资金的流动性薄弱点,然后对长期负债和短期负债的期限、数额结构进行调整。
　　当前,一些发达国家采取换股并购、混合支付方式比较常见,且混合支付方式呈上升趋势。企业应立足长远目标,结合自身财务状况,采用现金、债务和股权等组合支付方式。如果并购方发展前景好,并购后通过有效地整合可以获得更大的赢利空间,并购方可以采用以债务支付为主的混合支付方式,利用债务合理避税,降低资本成本;如果并购方自有资金充足,资金流入量稳定,且发行股票代价较大或市场上企业的股票价值被低估,并购方可选择以自有资金为主的混合支付方式;如果并购方财务状况不佳,资产负债率高,企业资产流动性差,财务风险大,并购方可采取换股方式,以优化资本结构。
　　(三)实现企业利益和员工需求两个目标的一致。企业并购方要做到以人为本,一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾,实现两个目标的协调一致,提高组织活力;另一方面要通过协调员工之间的关系,提高组织的凝聚力,从而保证企业目标的实现。企业只有看重员工利益,给予核心员工优厚的经济、福利条件,同时还要尊重被并购企业员工,开发多种经营渠道为富余职工提供新的就业岗位,充分满足员工个体利益需求,才能达到吸引、留住、使用人才的目的,增强企业内在动力,保证各项目标的实现。
　　(四)建立企业文化,提高管理水平。管理层应全面考察并购双方的企业文化的类型和现状,根据新企业的战略和组织特点,对原有文化进行结构调整和系统融合。因此,企业并购方要建立现代企业制度,从企业价值观、企业形象、职工信念和行为等入手,设计和构建一种全新的企业文化,使企业文化随环境变化而提升。加强管理人员的学习和培训,不断提高管理水平,使企业迅速适应经济环境的变化。
　　(作者单位:石家庄市西开电气销售有限公司)
　　
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