战略管理会计角度下企业综合业绩评价系统

在信息技术的高度发展，世界经济国际化、金融化和知识化的趋势下，企业的经营环境发生了巨大变化，对传统的业绩评价系统提出了新的要求，传统的业绩评价系统已不能满足企业长期、健康发展的需要。战略管理会计作为现代会计体系中一个新领域，将企业战略与业绩评价制度联系起来，以形成企业整体竞争优势为目标，综合运用财务和非财务指标的业绩评价指标系统，使企业能够保持并不断创新其长期竞争优势。

一、传统业绩评价系统存在的问题

传统的业绩评价系统包括以财务指标为主体的评价体系和以非财务指标为主体的评价体系，这两种评价体系均存在明显的不足。

（一）财务指标评价体系的不足

财务指标评价体系是由一系列反映企业及其内部各责任单位财务状况和经营成果的财务指标组成，考察企业的获利能力、资产营运能力、偿债能力、控制能力和成长能力的业绩评价体系。在稳定的标准化生产的经营环境下，这种财务指标为主导的业绩评价指标体系，能够评价和考核企业经营管理的业绩，为企业的经营决策提供可靠的依据。20世纪80年代以后，企业的经营环境发生了重大变化，竞争的激烈和以顾客为导向的市场经济环境的变化，使得这一基于财务报表的业绩评价体系出现缺陷，主要表现在：在动态经营环境下，这种以财务指标表现的会计信息，忽视了企业外部环境的变化，不能满足市场、顾客和竞争对手等不断改变的要求；由于其反映的是企业过去经营活动的综合结果，不能揭示产生结果的根本原因，难以改善企业的现有经营状况。激烈的竞争环境越来越需要管理层重视可持续发展、人力资本与核心竞争力等前瞻性方面的内容，否则管理者容易做出使企业的短期利润增加，但长期利益受损的经营决策。


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（二）非财务指标评价体系存在的问题

近年来，企业业绩评价的显著趋势就是在业绩评价指标体系中引入非财务评价指标。经常使用的非财务指标主要包括：质量指标、技术创新指标、生产业绩指标、员工指标、市场和顾客指标等。非财务指标评价体系的运行，是以管理信息系统化为前提和基础，便于企业及时、连续地对所要评价的指标进行监督和控制，发现问题及时的解决。同时，非财务指标评价体系和企业发展战略密切相关，所采用的都是一些与企业长期发展战略密切相关的指标，可以说非财务评价体系的优劣，直接关系到企业的长期生存和发展。但是非财务评价体系具有以下缺点：由于和利润的相关性小，从管理者方面来看，运用这些指标很难在短期内有明显的成果，因此影响了管理者的积极性；由于所运用的指标之间缺乏协调机制和共同尺度，从而削弱了业绩评价的正确性以及对未来的预测；过分地注重非财务指标，企业有可能由于财务指标缺乏弹性而导致财务失败。


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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0424/fontbr二、建立综合业绩评价系统br />

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综上所述，传统的业绩评价系统存在明显的不足和问题，我们应从企业的战略规划出发，将两个评价体系的指标有机地结合起来，建立综合业绩评价制度。综合业绩评价制度不是财务指标和非财务指标的简单组合，必须将整套评价手段与企业战略相结合，使企业业绩评价系统中所有的评价方法都旨在实现企业的战略。

（一）综合业绩评价系统的内容

战略管理会计最早是由英国学者西蒙斯于1981年在其论文《战略管理会计》中提出的，目前对战略管理会计的定义尚未达成共识，但大多数学者认为，战略管理会计是灵活运用多种方法，搜集、加工、整理和分析企业的内、外部信息，协助企业管理当局制定战略目标，综合评价企业业绩的一个决策支持信息系统，是不同于传统的以财务信息为主体的新信息系统。

应用战略管理会计的相关理论能将业绩评价指标与企业所实施的战略相结合，形成战略性绩效评价系统，为整个企业的未来制定全盘战略，从企业实际出发确定正确的目标和评价方法，为企业提高绩效提供持续的推动力量，战略性绩效评价渗透到了企业的方方面面，能更好地为生产经营和战略管理提供有效决策信息。

综合业绩评价系统作为连接战略目标和企业日常经营活动的桥梁，评价内容包括财务指标评价、企业经营过程的评价、企业外部利益相关者评价、企业学习与成长的评价、企业长远发展潜力的评价和企业可持续发展能力评价，重点是财务、客户、内部管理、学习与成长四方面。财务指标包括资本报酬率、现金流量、利润率等；外部利益相关者评价包括客户获得率、顾客忠诚度、客户获利能力、市场占有率及顾客满意度等；企业经营过程的评价包括服务水平、创新能力、投入产出效率、产品质量等；学习与成长评价包括员工潜能的增加、信息系统能力的增加、员工授权程度等。


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（二）综合业绩评价系统的特点

基于战略管理会计的综合业绩评价系统具有以下特点：

1、将财务指标与非财务指标相结合

单一的财务指标评价体系已不能适应企业发展的需要，非财务指标评价体系能够与企业战略密切相关，充分考虑了创新、管理能力、雇员关系、质量和品牌价值等无形资产，因而引入与战略决策相关性高的非财务指标已成为必然趋势。综合业绩评价系统与财务指标挂钩，仍然重视财务成果，通过引入非财务指标来改善因只关注短期财务成果而可能导致的决策失误，全面反映企业实力和满足股东要求。

2、以战略实施为纽带

业绩评价的目的就是通过一定的评价方法、制度，确保企业及其各责任部门的业绩能够与企业的战略目标保持一致，从而促进企业战略目标的实现。综合业绩评价体系通过从财务、顾客、内部业务流程和学习与成长等四个方面，把企业的长期战略目标与短期决策联系起来发挥作用。它以实现企业整体目标为导向，全面考虑各利益相关者，强调从长期和短期、结果和过程等多个角度来思考问题。

3、使业绩评价向综合化和系统性方向发展

综合业绩评价所涉及的信息基本涵盖了整个企业的内部和外部，从评价主体、评价客体、评价目标、评价指标、评价标准、评价方法和评价报告，到企业所处的行业、竞争环境、限制因素、生命周期等都要进行充分协调，才能使评价体系发挥有效作用。涉及到的环节越多，评价可能越准确，但产生错误的环节就越多，因此更需要系统的、现代化的评价方法和手段。

（三）综合业绩评价系统的评价方法

基于战略的综合性业绩评价系统的评价方法主要为经济增加值（EVA）模式、平衡计分卡模式、“三重盈余”模式等，其中平衡计分卡是战略性业绩评价最有代表性的评价模式。

平衡计分卡业绩评价体系是20世纪90年代由美国学者Robert S.Kaplan提出，在全球很多企业得到应用。平衡计分卡强调系统的管理理念，将传统的业绩评价与企业的竞争能力、管理业绩和长远发展紧密联系起来。通过多角度的权衡机制，制约了管理者为追求短期利益而牺牲长远利益的片面行为。平衡计分卡强调平衡财务目标、市场经营、内部管理和企业成长四个因素对企业整体竞争力的影响。平衡计分卡除了传统的财务指标，还增加了顾客、内部业务流程及学习与创新三方面的非财务指标，使企业能够从四个不同的角度来进行评价。

但在平衡计分卡中，除了股东、顾客、员工外，缺乏供应商、政府和社区等其他利益相关者的指标，没有达到企业与其所有利益相关者之间的协调与和谐。可以说，平衡计分卡指标体系对相关者利益的满足仍然是建立在股东价值最大化基础上。因此，有人提出将经济增加值和平衡记分卡整合后进行应用，将经济增加值的四个组成部分与平衡计分卡的四个维度通过企业的愿景加以连接，并把企业的愿景转化为战略行动。这样既实现了股东利益最大化，又实现了利益相关者的价值最大化。