Ⅰ 企业集团的产生与母子公司财务管理体制
从形式上看，企业集团是伴随着全球范围内大规模的企业兼并、重组行为而运作产生的。从实质来看，企业集团是一种生产组织形式，是社会化大生产高度发展和市场经济达到一定程度的产物。社会化大生产意味着社会分工越来越细、协作范围越来越广、生产越来越具有社会性质，而市场经济的趋利动机则会导致竞争的加剧。显然，这两方面的原因都会使单一的企业面临相当多的生存发展问题，近而呼唤有一种更适应社会化大生产和市场经济竞争需要的企业组织形式应运而生，这种组织形式便是企业集团。
企业集团是现代企业的高级组织形式之一，是以一个或若干个大型企业为核心，以资产、资本、产品、技术等作为联结纽带，由一批具有共同利益，并在某种程度上受核心企业影响的多个企业联合组成的一个稳定的多层次经济组织。它一般是一个具有较强竞争力的跨所有制、跨地区、跨行业的法人联合实体，即通常所谓的“母子公司”管理体制，这种以资本为纽带的母子公司关系，本着“投资——风险——收益”对等的原则，在激烈的市场竞争中得以持续发展。
“母子公司”管理体制的形成是现代企业管理制度“两权分离”的必然产物，由此决定了企业集团的财务特征是多级法人、多种联系纽带、多种层次组织、多角化经营、多功能、跨地区与跨国经营。这些财务特征决定了企业集团内部财务资源的复杂化，同样也决定了企业集团财务管理活动的复杂性。企业集团财务管理类型按照不同的财务组织结构可分为分散型、集中型、集中——分散型等三种。
在目前大多数公司分层管理、分业管理的前提下，我们面临的问题是我们到底要选择集权管理还是分权管理？企业集团领导希望知道公司的钱现在在做什么，而集权管理无疑可以最大程度地满足公司的这一需要，因为钱在做什么之前必须先经过集权系统中最高层的亲笔认可。而企业集团业务拓展职能往往需要有一定限度的财务权，这样会在一个非常机动的时刻，果断地抓住那些对公司发展有利的时机，有经验的人都知道业务拓展突破的时刻，往往从来都不是按部就班的。如果说业务谈判双方的情绪都势在必“签”时，由于财务权的限制，你无法肯定地答复对方，必然会丧失有利时机，所以这里就体现了分权管理的重要性。由于业务人员每做一笔生意，都需要公司最高管理当局的审批，这样使业务员感受到情绪上的不被信任或者伤害，它可能就会坚信一条不利于公司发展的歪理：“不要钱，也不做事，好不好呢”？事实上，在很多公司这种情况都普遍存在。
事实如此，对于企业的决策者来说，选择集权管理还是分权管理并没有那么容易。从西方绝大多数公司发展经验以及国内外学派争论来看，现在很多财务专家都认为选择集权，对于企业来说是无可非议的。因为集权从企业集团整体发展来讲，企业财务资源可以在领导层的监管下得到最好的大方向的调控，使资源更合理有效地利用。
由此可见，企业的财务管理决不是单纯的选择集权或者分权，其根源在于如何界定公司内部管理职能之间的责、权、利。因此，明确集团财务控制的内涵对于企业的良性发展尤为重要。
Ⅱ 企业集团财务控制的内涵
财务管理部门是企业中一个与其它管理职能部门联系较多的重要系统。他将企业日常各种经济活动中所发生的业务进行系统的、规范的、有组织的记录、分类、汇总、核算、整理等，并将结果及时提供给企业有关部门和领导分析决策。因此，企业集团的财务控制是集团管理控制的基础。
企业集团的财务控制包括两个方面：出资所有者的财务控制与企业管理者的财务控制。从出资者角度看，现代企业的本质特征是出资人的所有权和企业法人财产权的分离。出资者将其资本投入到企业以后，其资本就与债权资本结合在一起构成了企业的资本，形成企业的法人财产，出资者这时失去了对法人财产的直接控制权。出资者为了实现其资本保值增值的目标，就只能通过控制其资本的方式操纵法人财产，以实现出资者资本价值的最大化。而控制资本既是产权控制的重要内容，也是财务控制的前提和基础。从企业内部管理角度看，其财务控制的对象就是其运营的法人资产，出资人的目的及资本的本质决定了法人财产的运作目标是价值增值，虽然在法人财产的运作过程中表现为实物形态的资产流动，但其价值的流转过程才是资本的本质反应。因此，法人财产的控制基础是财务控制。
就我们讨论的企业集团来说，它不仅有与一般企业相同的委托———代理问题，而且，由于企业集团是一个多层次的、产权网络化的法人联合体，在本质上是一组多重的契约关系，其委托代理的信息就更加不对称，两权分离的层次多、跨度大，因此管理者违背所有者的目标，而追求个人目标效用最大化的倾向问题就更加突出，使所有者的资本面临的风险进一步加大。所有者为了降低、减少这种风险和损失，实现其资本增值的目标，就要通过资本控制来控制代理成本。因此，企业集团的财务集中控制尤为必要。
Ⅲ 实现财务集中控制的有效方法
不同的企业集团对于财务集中控制有不同的做法，下面是几种较为常见也较为实用的做法：
1、完善企业集团组织机构进行财务集中控制。企业集团要进行财务集中控制，首先必须要有组织机构上的保证，对此，一种可行的办法是在集团总部董事会下面分设各类委员会如战略发展委员会，财务管理委员会、薪酬委员会等，采取兼职制度，吸收分支机构及子公司的负责人或其授权代表担任委员，由母公司法定代表人担任主任委员。董事会将一部分分支机构及子公司的重大财务决策权下放到各类委员会，并做出决策。这样，在保证集团总部权威的同时，公司总部与分支机构及子公司之间就保持了有效的信息沟通，通过分支机构及子公司的意见反馈可使集团总部的决策更加合理科学；而且，由于分支机构及子公司的负责人本身参与了决策过程，了解决策的意义，有效保证了集团总部的决策在分支机构及子公司中的贯彻和落实，以实现企业集团的财务集中控制目标。
2、财务总监委派制。财务总监委派制是世界各大跨国公司进行财务集权管理的基本方式之一。因具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点，可帮助企业集团进行有效的财务集中控制。具体施行时可按企业与各分支机构及子公司之间的隶属关系、管理权限、逐级委派各级财务总监。其具体做法一般是：由委派单位设立专门机构负责财务总监的人选，委派、参评、奖惩等管理职责，所委派财务总监的人事、工资待遇由原委派单位负责。由委派单位明确所委派财务总监的职责和权限。一般而言，委派财务总监的职责应包括：负责组织、领导派驻单位的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作；参与派驻单位重要经济业务活动的分析和决策；负责组织编制和执行派驻单位各类预算和信贷计划等。为了切实发挥委派财务总监的作用，委派财务总监还必须要具有制止分支机构或子公司负责人违规行为及制止无效时向总部汇报的权力。此外，企业集团还要建立与财务总监委派制相配套的各项制度，如对委派财务总监的资格确认制度、业绩考核制度、奖惩制度、报告制度、述职制度、培训制度以及轮换制度等，以保证财务总监委派制的顺利实施。
3、全面预算管理。预算管理制度是国际通行的一种管理方法；一方面，企业集团需要预算来进行控制，集团总部通过对分支机构及子公司的分项预算和总预算明晰各自的权限空间和责任区域，细化落实集团部的财务目标，对分支机构和子公司进行有效控制；另一方面，预算更适合于企业集团。全面预算管理是一个系统工程，需要统筹规划，细心组织、预算的编制要以企业的方针、目标、利润为前提，采取自上而下，自下而上，上下结合的程序进行编制，并且预算的编制须有重点，不同的企业要根据自身情况选择重点。全面预算管理采用事先预算、事中监控、事后分析的方法，实现了总部对分支机构及子公司整个生产经营活动的动态管理，具有较强的可操作性。在实际中，企业集团常采用这种方式来实现对分支机构及子公司的财务集中控制。
4、财务网络电算化。互联网技术的发展为企业集团进行财务集中控制提供了极为便利的条件，集团总部可以以较低的成本迅速获得所需分支机构及子公司的信息，及时沟通信息、做出决策。以联想为例，联想集团通过对其管理部门的网络改造，使其可以将费用指标、利润指标、预算指标通过办公网络分解到各个部门，使部门成为最基础财务考核单位，总部综合管理部门可以在财务网络上随时了解企业内部各部门各项指标完成情况，从而有效提高集团整体运行效率。企业财务管理网络化的实质就是在高速网络、多媒体技术、数据库技术等信息技术支撑下，按照各种统一的数据标准与格式，将各种不同的企业财务信息与市场信息进行加工、汇总、分类，并将其分别置于具有不同保密级别和层次的数据库中，使管理决策者能充分地利用信息资源，及时把握市场机遇，更好地组织企业的物力、人力、资金等资源，进行生产经营等管理活动。其最终目的是提升企业的竞争力，全方位提高企业生产、经营、管理工作。
5、统一集团会计政策。建立一套集团完整、统一的会计政策和会计核算制度，在母子公司之间进行有效的信息沟通，进一步实现集团总部对子公司的财务控制与考核，并配合集团整体利益最大化的实现。
6、内部审核和外部审计制度。其本身并不是一种财务集中控制方法，而是一种辅助方法，它通过对分支机构及子公司财务集中控制的结果进行审查，在一定程度上保证了其他控制方法的实施，虽本身无法直接控制，但对于财务集中控制却是必不可少的。
7、财务考核与奖励机制。为加强母公司对子公司的监督管理，并充分发挥子公司经营者的积极性，企业集团总部应本着约束——激励相容，权利——责任对等的原则制定相应的制度，从制度上对子公司经营状况进行考核，并落实相应的奖励办法。
上述几种方式都能使企业集团达到财务集中控制的目的，相互之间并不排斥，企业集团可以以一种方式为主，其他为辅，也可以针对企业自身的组织特点，选择多种方式，形成综合、全面、系统的财务集中控制体系，以实现对分支机构及子公司财务的有效控制。
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综上所述，企业集团财务管理模式既是一个理论问题，又是一个操作性很强的实践问题，所涉及内容很多，本文在财务集中控制方面仅进行了初浅探讨。同时，企业集团财务控制也是一个不断发展变化的问题。面对激烈竞争、不断变化的市场环境，企业集团的发展战略也必然处于动态之中，其战略目标的修改或修正频率越来越高，组织结构要作不断的调整和重新设计，在财务控制上，其控制方式、重点等也要相应变化。
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