1 业绩评价指标体系建立的模式分析
业绩评价需要借助于指标，按照目标一致性要求，结合战略业绩评价和可控性等的需要，目前来看对管理者的管理业绩评价有三种模式：
1.1 以财务业绩指标作为业绩评价主体的模式
这种将财务业绩作为管理业绩评价的方法体系，就上市公司而言，比较适合于分权状况下资本运作型的控股母公司对其投资子公司的评价，它注重于结果而不注重于过程，将分权作为对管理者委托财产责任的基础，而且资本运作型控股母公司，在很大程度上并不注重对子公司的长期拥有，它视投资机会与资本市场运作效率，在资产价值被市场高估的情况下将子公司出售，可以取得很高的投资收益。
1.2 以非财务业绩指标作为业绩评价主体的模式
将非财务业绩作为管理业绩考核的主要方面，主要是因为财务业绩一方面体现公司成长与战略性，另一方面是基于财务业绩只是事后的考核从而无法在事中或事前防范经营不善风险等不足。从公司成长性看，公司的可持续发展不仅仅体现在短期的盈利，更应体现在经营获得收益的稳定与长期增长，因此公司必须注重市场的开拓、内部管理的有序和学习、激励员工的积极性等。从单纯财务业绩的不足看，由于财务业绩是事后结果，等到事后评价结果发现问题已经无助于问题的解决了，因此从公司经营角度必须加强对事中过程的考核与评价，从而建立起事中过程评价机制，事中过程评价机制的落脚点不在与财务上，而在于经营与作业上，因此加强作业管理，从作业过程来看待管理过程，从而来评价管理者的管理业绩是强化非财务业绩评价的主要理由。单纯地以非财务业绩来评价管理者的绩效是很少的，它很少以独立的方式存在，除非存在于企业中层对更低的一线管理者的业绩评价。
1.3 财务业绩指标与非财务业绩指标相结合的模式
既一方面强调对财务指标的考核，但同时也 注重对非财务业绩的评价，这种评价体系适应了现代市场发展的需要，更适应了股东或高层管理者对中底层管理者业绩评价的需要，因而成为现代企业业绩评价的主流，它以西方管理会计中平衡计分卡最为突出，它适应母子公司框架下母公司对子公司经营者的业绩评价，也适用于子公司对其下属管理者的业绩评价，同样还适用于总公司对分公司或分部的业绩评价。
2 业绩评价指标体系的建立
由于不同的评价角度及其适用范围不同，从而业绩评价的指标体系也不尽相同。总的来说，业绩评价指标可以分为以财务业绩指标为主和非财务业绩指标为主的两类业绩评价指标体系。
2.1 以财务业绩为主要评价依据的指标体系
它主要包括财务业绩所涉及的三个方面，盈利性目标、营运性指标与偿债能力指标。
(1) 对于盈利性指标，由于盈利能力的判断有不同的角度，从而有不同的分析结果，一般认为，盈利能力的判断有不同的评价基础，它们分别是利润基础、现金基础和市价基础。而以利润为基础的评价指标又可具体分为会计利润基础（如税后利润、EPS、EBIT 等）和经济利润基础（如经济增加值、调整后的经济增加值等）两个方面。以现金为基础的指标主要有经营现金净流量、自由现金流量等一系列指标。以市价为基础的盈利性指标主要有股票市价指标等。
(2)对于营运指标，它以现在资产的营运能力来评价其经营业绩，主要涉及资产周转率、存货周转率和应收帐款周转率等指标体系，这些指标的目的在于分析管理者在既定的资产规模下，如何利用管理技巧来发挥其营运效能，从而使得在不较少赢利性的情况下较少资产占用量，发挥单位资产创造更大价值的潜能。
(3)偿债能力指标，它是立足于公司经营的安全性与风险性来考虑资产营运能力与盈利能力，企业的经营只有在安全的基础上才能求发展、求盈利性，没有安全性的盈利是不可能实现可持续发展目标的，从而是不具战略性的短期行为。
2.2 以非财务业绩为评价依据的指标体系
非财务业绩主要关注战略与成长性，而对公司的战略性与成长性产生重大的因素主要在三个方面，即顾客、内部程序、学习与增长。 ( 1 ) 顾客角度，它主要是从顾客满意率、顾客忠诚度、顾客赢利分析等方面对企业的现在及未来潜在发展能力进行考核。从顾客角度考核管理者业绩是非财务业绩考核中最为重要的，因为市场是无情的，而市场是由顾客来造就的，离开顾客就等于离开市场，也就等于不求发展。顾客角度的考核由上层评价主体来组织，而评价的资料来自于顾客，顾客作为介于评价与被评价主体的第三者，具有独立性，从而最为公正、公开的。 (2) 内部程序角度，它是从内部程序及其创新、经营管理及售后服务等角度对公司的程序化管理的评价。 (3) 学习与增长角度，它主要致力于从员工的参与度、员工忠诚度和满意度等对企业发展所产生的影响，来评价企业的成长性，这一角度的评价是基于这样一个事实，即未来的组织是一个学习型的组织，是一个网络，管理者不再是一个发号施令的主体，而是强化与员工合作、沟通的主体，管理者的角色不再是自上而下式的布道者，而是了解员工所思并创造环境激发员工积极性的鼓动者。因此，这就是管理的民主化与人本主义，它代表未来企业组织发展的潮流。非财务业绩有些是外部化的，有些是内部化的；有些是定量的，有些是定性的；有些是作业标准式的，有些则是全方位的笼统式要求。因此，与其称之为指标体系，不如称之为评价应考虑的因素。
3 选择财务业绩评价方法应主意的几个问题
3.1 要主意短期利益与长期发展的问题
短期利益化下必然导致利润指标过分地重视和维持短期财务结果,极易助长企业经营者急功近利的思想和短期投机的行为,使得企业不愿进行可能会降低当前盈利目标的资本投资去追求长期战略目标,以致于企业在短期业绩方面投资过多,而在长期价值创造方面投资过少。 长期发展的股东财富最大化目标下的股票价格指标在一定程度上能够克服企业在追求利润上的短期行为,因为不仅现在的利润会影响股票价格,预期未来的利润也会对股票价格产生重要的影响。
3.2 要找出具有重大影响的关键绩效指标
影响企业经营成果的因素有很多，如经营决策、市场条件、政府监管、自然资源条件等等，但关键业绩指标只衡量经营成果中的可影响部分，即关键业绩指标的衡量领域主要包括企业的经营决策与执行部分。其中，效益类指标以投资资本回报率、自由现金流和利润总额为核心，但根据职位影响力及业务性质作出选择；营运类指标根据各责任中心的核心任务而定，如考虑与发展战略相一致、或突出战略的核心驱动因素、或由投资资本回报率树推演而出，分为销售收入类、成本费用类和投资控制类（固定资产、营运资本）等等。
3.3 对于非财务指标的运用问题
非财务指标和利润的相关性小。非财务评价系统的使用很难与利润和成本不容易测量，这就使得这两个重要的数值很难相挂钩。另外，从管理者方面来看，运用这些指标很难在短期内有明显的成果，因此影响了管理者的积极性。各部门之间不容易协调。由于非财务评价系统所运用的各个指标之间缺乏一个好的协调机制，所以在实际的运用中，对于各个指标之间的不协调甚至相互矛盾很难取得平衡。在某种程度上，非财务系统评价系统对于指标的评价缺乏一个整体的可靠性。如对于客户满意度等指标的调查只能局限于部分的人群而无法涉及全部，这种统计的可靠性相对较差，从而削弱的业绩评价的正确性以及对未来的预测。如果过份的注重非财务指标，企业有可能由于财务指标缺乏弹性而导致财务失败。
参考文献
〔1〕荆新,王化成,刘俊彦.财务管理学〔Ｍ〕.北京:中国人民大学出版社,1998.
〔2〕陈丽京，崔小莺.不同财务管理目标下业绩评价选择及其关系处理〔J〕.现代财经，2006，（8）.
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