始建于1878年的开滦集团是一家百年企业，如今在内控方面却走在了很多企业前面。早在200５年，它的内部控制体制建设已初露端倪。在这场实践之旅中，作为一项政策性强、专业要求高、工作量大、事关全局的系统工程，开滦集团为内控建设制定了清晰的时间表。
起步早，企业需要
“对于内控，我们尝到的是甜头。“张志芳说。他所谓的甜头是指2005年集团制定实施的13项内部会计控制制度。这些甜头，为其开展内部控制体制建设奠定了坚实的基础，积累了宝贵的经验。
2008年5月，财政部等五部委联合发布了《企业内部控制基本规范》，为提升内部会计控制效果指明了方向。此时，也是开滦集团实施内部会计控制取得良好效果，并着手修订补充完善已有制度、进一步提升内控效果之际。
可以说，开滦集团的内控制度建设是适应企业发展的内外部环境需要、推进已有内部会计控制效果上档升级应运而生的。“除了提升内部会计控制效果的需要，还是促进集团跨越式发展的需要、适应产业多元化经营的需要、应对市场激烈化竞争的需要。”对此，张志芳做了一番解释。
“开滦集团历史上是以产煤为主业。2008年调整后的发展战略，由煤炭开采领域的专家、领先者，进入到许多陌生未知的领域，由此带来的相关风险，就使得内控体制的建立成为必然。”“如果没有内部规范的管理体制，没有内部强健的控制功能，就没有充足的力量、坚定的信心、保障集团对外扩张的成果。”这充分说明了开滦对内控的认识和理解，也是他们内控建设起步早、成效大一个侧面验证。
促落实，制度先行
“我们的内控体制基本框架包括组织体系、制度体系和责任体系三个有机组成部分。”张志芳说。
具体来说，组织体系保证内控体制的构建并有效实施。责任体系则界定了从董事会—— —经理层—— —审计监督委员会下设的内控管理办公室和内控审计监督办公室等各个层面的责任。
值得一提是它的制度体系。
2009年年底，总计37.5万字的 《开滦集团公司内部控制制度》制定完成。这项凝结着众多人心血的厚厚的制度经历了工作组制定、充分讨论修订、专家组审核定稿、集团董事会审查通过等重重关口。
“这项制度坚持了四项原则：遵循法规，即以财政部等五部委发布的《企业内部控制基本规范》及相关法规为准绳；融入流程，即将内部控制法规与生产经营的实际业务流程融为一体、紧密结合；突出重点，即突出重点产业、控制重点风险、关注重点环节；全面覆盖，即不仅涵盖会计控制、还要涵盖其他控制，不仅立足煤炭产业、还要兼顾其他产业。”张志芳娓娓道来。
据了解，这37.5万字的制度包括四部分内容：管理体制、基本规范、具体规范、内部控制手册，包涵货币资金、采购与付款、销售与收款、企业并购、财务报告编制与披露等18项具体规范，并且针对18项具体规范确定了控制目标、主要风险、适用范围、内部控制措施、内部控制关键业务流程等，将《内部控制具体规范》的要求与生产经营的具体业务流程相融合，提高了可操作性，为内部控制各项规范落实到各个工作岗位奠定了基础。
善推进，开花结果
《开滦集团公司内部控制制度》制定完成后，2010年1月起在全集团全面实施。
如何实施到位，张志芳有一系列的保障方法。
制定实施方案、落实实施分工。
将18项具体规范及内控手册的实施责任落实到10个牵头部门、21个配合部门，并要求各部门进一步分解落实到科室及岗位；各二级公司结合行业特点、补充细化内控制度，参照集团公司实施分工模式将实施责任落实到部门及所属三级单位。
开展宣传培训、按月调度督导、组织专项检查。而举办“开滦集团内部控制制度知识电视大赛”是很有创意的一个活动。该比赛共有8个二级公司及集团总部组成9个代表队参加，并对大赛优胜奖、大赛团体奖、组织奖、优秀选手奖获得者进行了通报表彰。
实施评价是最后的评分。“做得怎么样？不能自己说。我们聘请了会计师事务所进行评估。”张志芳说，“开展实施工作评价，对于检验实施效果、发现并解决存在问题、进一步促进内部控制制度落到实处意义重大。”2011年2月份，开滦集团制定下发了《关于开展2010年度内部控制有效性评价的通知》：3月10日前94个会计单位开展自我评价并提交自评报告；6月底前集团聘请的中介机构出具独立评价报告；8月底前集团内控管理办公室组织中介机构评价报告提出问题的整改并提交整改报告；10月底前集团内控审计监督办公室对整改工作进行跟踪抽查并向董事会提交检查报告。
经过这几年的努力，开滦集团内控体制建设工作得到了各方面的认可。他们曾应邀在河北省财政厅“全省企业贯彻实施内部控制体系培训会议”上做经验介绍；并在财政部、证监会举办的“中国企业内部控制建设征文”比赛中获得三等奖”。
“被评价单位具备比较合理和有效的内部控制系统，对实现公司内部控制目标提供了合理的保障，满足和适应了企业发展的需要。”这是一段来自北京利安达会计师事务所提交的《关于开滦集团2010年度内部控制执行情况的评价报告》，它或许可以为这家百年企业的内控做一个简单但明确的注释。
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