广西联通财务团队共有３２位成员，其中女性２４位，可谓一支财务娘子军。
她们承担着财务职能转型过程中的高强度与高压力，一次又一次“打出去”与业务部门融合，参与企业价值管理、产品价值评估、商业模式分析……最终从“桌子后”的管理者变成“行走中”的管理者。
也正因为这支财务团队，广西联通的税务成本降低了，财务费用节省了，资源管理效能提升了，各项指标优化了，“谁说咱财务部门不挣钱”。
“降本增效”的排头兵
目前广西联通财务团队由财务部和网络公司财务部组成。谈到财务团队在企业中的作用时，广西联通副总经理毛一致认为，企业管理以财务管理为核心是任何企业都应遵循的原则和规律，财务工作不仅应成为企业经营“晴雨表”，更要成为企业管理预警器和风险控制器，成为为企业创造效益、提升核心竞争力的一把“利器”。
正因为财务管理工作在企业中有如此重要的作用，广西联通赋予财务部门相当重要的责任。
回顾这支年轻的财务团队在２０１１年里取得的成绩，毛一致脑海中最先浮现出来的便是“降本增效”这4个字。
从年初起，财务部通过牵头组织设置机构、制定与分解目标、建立健全降本增效工作机制和考评机制等，大力推动了广西联通降本增效工作。为使工作更“精耕细作”且成效明显，财务部还全力推进业务台账建设，目前已完成广告宣传费等１３项台账的搭建；同时首创重点指标帮扶机制，营造公司上下联动增效管理氛围。“成效是显著的，公司总体可控成本占收比优于南方２１省平均水平，较２０１０年年初活动开展初期下降近３个百分点。”毛一致补充道。
“广西联通财务队伍在务实高效的实践中伴随着公司成长，也逐步将自己锻炼成为一支业务 能力强、敢打善打硬仗、团结活跃向上的高素质团队，为企业创造了价值。公司希望她们在新的一年里做出更大贡献。”毛一致对广西联通财务团队寄予厚望。
致力于向管理要“效益”
以经营效益为中心，坚持创新实践，是广西联通财务团队一直坚持的理念，这一理念在推动公司价值体系建设中发挥着重要作用。
２００５年年末，广西联通启动内控建设，公司内控办设在财务部。
她们边学边做，用3个月时间“从无到有”，组织全区各级管理团队设计并编写了《广西联通内控制度规范》，它成为公司成立以来最大最全的一部管理操作规范和指南。内控制度的健全有效地指引着公司内控建设顺利开展，截至２０１１年，广 西联通已实现并保持外部审计连续5年评审“零调整”的良好态势。
在全面推进内控的同时，她们也关注到企业预算安排普遍长期存在“上下拉锯”导致预算内在活力欠缺问题，从２００７年起，她们开始在业内推出“预算趋准制”，极大激活了预算管理在企业管理中的价值内涵和杠杆作用，有效地推动了广西联通连年高速增长。
在积极参与投资决策方面，财务团队推行的价值链经营管理模式被采用，仅ＧＳＭ移动网络１３期建设中，为公司节约投资成本逾１亿元；提出采用信息化系统和先进存货管理模式改革物流配送体系，近３年为公司盘活资产近２亿元。
与此同时，面对公司结构多元、内资外资并存、涉税要求繁多且复杂这一现状，广西联通财务团队历年来深入研究政策、部署筹划，直接 创利逾５０００万元，其中开创性争取的“用户预存款发票改用单联式收款收据”政策，至今已为公司节约印制成本近３０００万元。
２０１０年至２０１１年，财务团队主推以构建“责任—结构—标杆”三位一体的ＲＳＢ管理体系创新实践，促进广西联通收入市场份额与经营效益实现可持续的跨越式发展；同时财务团队出色组织推进标杆管理、本地网全成本、准利润中心、利润保障、资产盘活、网络资源管理、授权体系等多项公司重点项目，得到了公司上下各级领导高度评价，财务团队在参与公司管理中发挥着越来越重要的作用。
做业务部门的“合作伙伴”
跳出财务看财务，做业务部门的“合作伙伴”，广西联通的财务人员将这一职能发挥得游刃有余。
让广西联通信息化部总经理张晨东印象深刻的是，２０１０年财务部牵头实施准利润中心管理后，原系统无法支撑核算，只能手工编制报表，但财务部没有止步，与信息化部共同配合，创新地提出将ＥＲＰ系统与经营分析平台完美结合起来以支撑核算，实现了完全化系统式展现，广泛而高效。
“我们和财务部门的工作交集主要是在人工成本管控方面，在实施成本费用集中核算时，她们给了很多建议和意见，让我们可以把更多精力放在制定激励机制上。”人力资源部总经理徐健告诉记者，财务人员关注资源配置及管理，在公司众多成本资源管理方面做了大量深入研究。
“财务部门勇担资源管理之责，资源配置科学高效是她们孜孜以求的目标，事实证明她们在创新管理方面同样成绩斐然。”企业发展部副总经理韦燕宗深有体会地介绍道，在刚刚揭晓的第四届（２０１１年）广西企业管理现代化成果评审结果中，由财务部主创的《构筑企业“责任—结构—标杆”三位一体管理体系的创新实践》和网络公司财务部主创的《基于过程管理创新实现网络运行成本有效管控的实践》，分获广西企业管理现代化成果评审一、二等奖。
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