关于供电公司全面预算管理的探讨

供电企业；全面预算；财务管理

一、电力行业全面预算管理的现状

全面预算管理是一种先进的企业预算管理模式，是在对预期经营活动、投资活动和筹资活动通过预算进行规划测算的基础上，对其过程和结果进行核算、控制、分析、调整、考核等活动的总称。上世纪 90 年代以来，国家电网及下属公司开始实行预算管理，主要是成立预算管理组织及制度，在进行电力体制改革后，预算管理工作也得到了不断深化，目前已经形成了一些分层管理的组织体系及优化制度，但是实践中也存在着一些问题。


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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0424/fontbr二、供电公司全面预算管理的分析br />
A供电公司是电网公司管理工作的一个标杆单位，其管理思路就是以预算管理为中心，以提高经济效益，以该思路为指导，由此将生产经营活动都纳入到预算管理中来。

（一）供电公司全面预算管理的应用

1、预算管理的组织

与众多电力企业一样，A公司在预算管理的组织建设上，一开始就采取了“金字塔”型得体系，即在预算管理委员会的领导下，通过预算管理办公室和预算监督办公室相互监督，层层管理，落实各职能部门的责任和作为考核依据。

其中预算管理委员会作为决策层，由主要领导挂帅，其职责是确立公司的战略目标、审查、修改公司预算及经营管理办法、审查下属机构的年度预算分解考核指标、确立各职能部门的权限和职责，协调预算控制和执行中得问题。预算管理办公室主要负责预算管理的具体组织与协调工作，分析预算目标并结合企业经营的实际情况。组织落实各预算部门的执行工作。预算监督办公室则主要是对预算的执行进行监督，向委员会及时汇报预算执行情况，对出现的问题及时发现和给出解决方案。

在这些部门之下，由基建部、人事部、财务部、营销部、农电部、监察部、审计部等相关部门组成预算工作小组，开展全面预算管理的具体工作，包括制定预算制度，编制、审核、上传下达、控制、考核预算工作。并推动各预算管理部门落实预算指标。

2、预算的编制

A公司的主要预算编制工作是以上下结合的编制原则来操作，具体而言，其基本步骤是由算管理委员会下达预算目标和编制方针，由相关职能部门在对预算目标和编制方针理解和研究的基础上，对预算影响因素进行分析素，就此提出部门预算。由预算管理办公室对各部门预算方案进行分析、审查、汇总的基础上，组织召开预算会议，进行调整建和修改，然后汇总上报预算委员会审议批准。

在这其中，有一些关键点是值得注意的：

（1）首先是前期准备工作中，需要明确预算管理的依据，主要是对企业的历史财务数据、市场信息、企业资源进行分析，掌握企业的发展趋势，了解基层产运行的成本需求变化情况，可以采用与变电处、调度所等基层班组运行人员进行座谈，根据电力行业的设计预算编制表格。

（2）在确立预算编制定额标准下，根据以往的消耗水平和成本状况，对常用成本进行分析，制定了《常用办公用品耗用标准》、《电脑耗材耗用标准》、等10 大类共计200 余项费用定额和标准，由此作为制定预算计划和各预算管理部门加强成本控制的依据。但这一标准并不是静止的，而是根据市场和业务的变化，随时进行动态调整。

（3）在确立具体的预算内容上，主要在细化到各职能部门后，由各部门根据本部门情况，从最小的发生费用和收入的中心开始，将预算编制工作延伸到基层班站，编制业务预算。以营销预算的编制为例，有以下几步操作步骤：

首先是进行用户用电信息进行调查分析，确定预测方法。①收集用电资料；②对用户用电进行环境分析；③预测用户可能用电量；④形成预测基本信息。

其次是对用电市场进行分析。①对专变用户逐一进行市场调查；②详细调查每户当年生产计划、市场环境与电量需求关系；③综合用户当年电量需求预算；④按照电价政策，求出每户收入预算。

最后是在此基础上，形成本单位的营销预算。①逐户审核预算资料；②汇汇总形成本单位预算资料；③形成预算草案报告；④上报预算草案。

3、预算的执行

A公司在执行预算上，手段较为刚性，主要是建立了以下机制：

（1）对各级审批权限做出了明确规定，以尽量防止和尖山预算外事项的出现。

（2）设立预算管理专岗，对收入电价、成本费用、基建工程等核心业务预算执行建立台帐。

（3）要求各预算部门每季度开展预算分析会议，回报预算执行情况，对差异较大的（超过5%），需要做出书面解释和提出解决方案，及时了解预算执行信息以纠正执行效果，确保预算不过度偏离实际。

（4）预算监督

预算监督工作主要由预算监督办公室负责，一般以月度、季度、半年度和年度为周期，根据各部门预算指标情况，与该部门负责人及部门绩效考核挂勾，严格奖惩。同时注意，预算考核的合理性和科学性问题，在加权平均考核时，同要注意负责人和部门年度综合业绩考核得分的差异问题及时进行调整。

（二）供电公司全面预算管理的一些不足

1、预算管理缺乏战略性

电力企业传统的预算过于偏重于损益预算，对于资本性预算又偏重于当年资本性收支安排，这就导致企业的预算管理缺乏总体性和战略性。基层单位和部门过于重视自身利益，而忽略企业总体战略目标的贯彻和执行。

2、非财务指标的忽略

目前在电力企业全面预算管理中，以业绩为基础进行绩效考核是常态，但企业在发展过程，各种因素对企业的经营状态都有影响，诸如文化、人力、环保等因素，因而使绩效考评与实际情况偏差较大。

3、管理手段问题诸多

作为现代化的企业，在预算管理上不少工作还是通过手工完成，在数据共享和交换上，效率较低，反馈较慢，直接影响了预算编制、衔接、执行和控制工作。

三、电力企业全面预算管理的对策

1、预算目标的合理制定

在制定预算目标时，一是要战略指导与企业实际相结合，即目光要远大，要与企业战略实际相符合，既要符合国家电网“一强三优”的发展战略，同时也要符合本企业内部生产经营的客观实际；二是要由市场导向，考虑到电力市场的变化，投资安排上要符合电网规划，优先考虑重点项目，同时严格控制成本费用开支，其增长幅度一般不应高于售电收入的增长幅度；三是控制经营风险，使企业负债率保持平稳，提高应收电费周转率。

2、采用合理的编制方法

（1）采取弹性预算法编制。对收入预算、成本预算、损益预算上可以采用弹性预算法编制。

A．在收入预算上，允许责任单位预算执行结果控制在规定范围内，使得预算控制、分析与考核更具可行行。通过分别设置“基本目标值”与“挑战目标值”实现收入预算的动态管理。在售电量预算的编制时，要求归口管理部门同时下达电量比例控制计划，以保证电量总体增长的前提下，尽可能保持优化比例。

B．在成本预算上，根据可预测的售电量和线损率，以变动成本法为基础，采用弹性预算的方法进行编制。

C．损益预算。当前电力企业的年度损益预算主要采取固定预算的编制方法，由于对售电量预测往往过于保守，结果使售电量的预算值与实际值有较大偏差，如采用弹性预算方法编制损益预算，可以适应不同的售电量和售电单价，从而有效地防范企业经营风险。

（2）对管理费用预算采用零基预算的编制方法。目前电力企业的管理费用预算大多采用增量预算编制方法，但管理费用预算中的很多项目，并不是以上年度实际发生项目及发生额为基础的，所有收支以零为出发点编制预算更符合实际，能有效的控制费用增长。

3、预算执行实施进度控制

为有效克服预算控制与指标实际运行状态脱离的问题，切实实现费用开支的可控，需要加强对可控成本的进度控制，对费用开支都提出时间进度要求，有利于电力公司资金流量的控制调配。

在确定预算指标后，需要费用实施部门提供每月提报费用开支计划，由财务部门汇总后按照全年费用均衡结算进行综合调整。计划下达后由专人负责核对执行，对未按期完成的费用项目，需要及时查明问题原因，落实道具体的职能责任部门，并在季度考核中加以体现。


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总之，电力公司在实施全面预算管理中，必须注意结合行业特点，以企业发展战略为指导，在实施预算管理过程中加强关键节点的控制和进度控制，及时发现存在的问题，提出解决方案，将全面预算管理做的更细更好。

【参考文献】
[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0424/br
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