信息化时代如何构建集团公司资金管理模式

摘要：本文在分析现有资金管理模式利弊的基础上主要探讨了信息化时代如何构建集团公司资金管理模式问题。
关键词：信息化 集团公司 资金管理模式

一、现有资金管理模式的利弊分析
就目前而言，集团公司的资金管理主要经历了统收统支模式、拨付备用金模式、结算中心模式、内部银行模式和财务公司模式这五种模式。对于这五种模式的利弊分析，笔者将其分成三类，首先是统收统支和拨付备用金模式，其次是结算中心模式和内部银行模式，最后是财务公司模式。
（一）统收统支和拨付备用金模式利弊分析
统收统支有助于企业实现全面收支平衡，提高资金流转效率，减少资金沉淀，控制资金流出，但不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，以致降低集团经营活动和财务活动的效率。拨付备用金有助于企业实现资金预算管理，达到减少内耗的目的。其缺点是资金整合力度偏弱，无法解决资金过多占用问题。上述两种模式适用于非独立核算的分公司，对于本文所述的集团公司体系来讲，基本上是不适合的，当然一些母子公司业务一致，单一化产业存在使用这种模式的例子，此不做具体介绍。
（二）结算中心和内部银行模式利弊分析
结算中心的主要优势主要体现在：（1）各子分公司有独立的财务部门，有独立的二级账户，有财务管理权，这使得子公司的积极性大为提高；（2）统一进行资金结算和账户管理，减少了现金沉淀，提高资金利用效率和效益；（3）结算中心实行收支两条线管理，能够真实反映分公司财务状况；（4）整合融资资源，统一对外借款，有利于降低资金成本。结算中心的不足之处是： 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一，结算中心的做法割断了成员企业与外部资金市场的联系，增加了对外结算环节，影响了成员企业对外结算速度和信息反馈速度。第二，结算中心内部资金调剂时，面临很大的风险。一般结算中心的资金调剂是按照内部有偿借贷的方式予以平衡，当借款企业经营不善，无力偿还借款时，内部结算中心根本无法追回借款本息。
内部银行从本质上来讲，就是集团公司的结算中心，信贷中心，货币发行中心和监管中心，这些功能都是面向集团内部的成员公司。除了内部银行可以发行供集团内部使用的支票和货币（用于内部的结算和支付）这一点外，其他方面的功能结算中心基本可以具备。从企业管理和结算方式的不断电子化来看，集团发行内部货币的作法已经逐渐减少，因此，所谓的内部银行在很多情况下和集团结算中心只是名称的不同，其利弊之处和结算中心有较大的相似性，此处不再赘述。
（三）财务公司模式利弊分析
从财务公司模式的优势来看，由于财务公司是独立的法人地位，它能实现经济、自发的资金整合控制功能，可以承担集团的理财职责，具体表现为：（1）通过在企业集团内部转账结算等加速资金周转；通过融资租赁和买方信贷，减少资金需求，解决集团内部产品购销问题。（2）财务公司具有结算中心、内部银行所不具有的货币市场同业拆借的优势，可以为集团开辟广泛的短期融资渠道，最大限度地降低资金成本。（3）扮演投资中心角色，将集团暂时闲置的资金投向高回报项目，或者用于集团本身发展，使资金运用效率最大化。
另一方面，财务公司模式也有不利的一面。 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一，财务公司的准入制度比较严格，需要集团整体的经营业绩来做基础，并通过人民银行的批准。第二，财务公司一般是由外部金融机构参股的具有独立法人地位的非银行金融机构，它进行的是完全市场化的管理，不可避免的要直接面对更大的风险，比如政策风险，客户风险，信托风险，财务报告风险等。
从上面的论述中，基本上明确了五种不同的资金管理模式的运作原理，功能特点和利弊所在。在集团公司资金管理的过程中，这些模式提供了管理的思路和工具。但是在信息化时代，信息化为集团公司的资金管理带来了便利，如何利用信息化的成果来构建新时代的资金管理模式是集团公司的重要任务。因此，下面我们来探讨如何构建更加优化的信息化时代的资金管理模式。


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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0424/fontbr二、信息化时代集团公司资金管理原则br /> 信息化时代集团公司资金管理的原则可以说是资金管理原则在信息化时代的体现，从本质上讲，信息化、网络化给集团公司资金管理提供了更有利的工具，而不是改变了集团公司资金管理的核心原则。
（一）集中性原则
为实现集团公司与子公司战略发展的协同性，集中性原则就是要保证在集团公司迅速而有效地控制集团全部的资金，并使这些资金的利用合理化、最优化，达到价值最大化的目的。在传统模式下，集团获得子公司的资料信息、转账支付等各方面都需要耗费较多的精力，网络的快速发展给集中性原则提供了便利的条件，简单的点击鼠标或语言指令就可以做到信息共享、资金拨付。
（二）协同性原则
资金是企业发展运行的“血液”，所以集团要保持良好的协同发展，就必须充分发挥资金运用的协同效应。协同性原则主要有以下几方面的含义：一是战术资金与战略资金之间要有合理的比例关系。二是各子公司业务经营资金要有统一、合理的规划。三是对不同职能之间的资金投入要保持合理的比例关系；对不同产品之间的资金投放要保持合理的比例关系；四是集团内部各子公司之间、各部门之间的资金要进行相互调剂、相互融通；五是集团公司内外部资金利用和投放要保持一定的比例。
（三）效益性原则
效益性原则是指集团公司应尽可能将资金投放到提高企业盈利能力的项目上，使更多的资金参与周转。当然，效益性与企业资金的流动性存在一定的矛盾，往往获利大的项目占用时间长，变现能力慢，风险较大。为了满足流动性的要求（如偿债，支付各种款项，对付意外事件等），企业只有将部分货币资金投放于获利性较小但流动性强、风险低的项目上，才能应付短期偿付的需要。因而必须将资金划分为两部分：一部分用于日常的经营活动并长期占用，称为永久性资金；另一部分作为流动性资金占用，随着业务对资金需要的增减而变化，充裕时可以用于短期投资获利。需要明确的是效益性原则不是 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一位的，必须考虑到财务管理中成本效益的原则，在保证不会出现流动性风险的情况下追求效益性。

三、信息化时代集团公司资金管理模式的构建
（一）集团内部信息管理系统的建立
为了实现集团内部业务与财务的无缝对接、需构建集团内部信息共享的信息管理
系统。如图1所示：
首先，下图展示的是集团公司管理信息系统地结构关系。集团公司需要统一各子公司的信息系统，力求达到与集团公司一致，并且对于子公司的每一类子系统，要直接归口到集团公司。也就是说集团公司要从其信息体统中随时查询到任一子公司的系统数据，而平常情况下子公司则只可以查询、监控自己的系统，除非经过授权，可以共享其他子公司的某些系统。这样做的的目的是集团公司可以较为清晰的掌握子公司各方面的状况，以便为进一步的决策提供依据。
其次从管理信息系统结构来看，这是一个将集团财务管理系统、生产管理系统的、销售管理系统已经人力资源系统进行对接的系统，实现完全的财务、生产、销售信息共享。这样可以减少业务与财务之间的往来次数，提高效率。一方面财务能够掌握采购计划的全部信息，不仅能够做好资金和付款计划，而且有效地减少了漏洞。另一方面，业务部门也可以随时根据集团财务状况选择合适的信用政策和收付款方式。集团公司产、供、销各环节完全集成，并产生互动，实现资源的集中配置、信息的集中共享，可以真正发挥财务管理应有的作用，实现资源的优化配置，提高企业的核心竞争力。


图1：集团公司信息管理图


图2：集团公司帐户设置体系
（二）管理系统中的资金管理模式
结合上面的分析，集团公司资金管理的体系中，比较合适的模式是结算中心模式。在现有模式运行特点的基础上，有以下几点需要加以更新和补充：（1）对于各子公司实行收支两条线管理，坚决制止现金坐支行为。具体来说见图2所示，（2）集团公司选择一家主结算银行，一到两家副结算行，并设立总的收入账户和支出账户；各子公司分别在所在地的主结算行和副结算行开立两个独立账户，即收入账户和支出账户。集团公司、其所属子公司以及银行签署联合协议，将子公司的独立账户纳入集团公司的总账户中予以管理：银行在每一个工作日结束时将各子公司的账户余额汇总到集团总账户，并将子公司收入账户清零，同时将款项转入结算中心为个子公司开设的内部账户当中。子公司收入账户内的资金只有经过集团公司授权才能拨入支出账户。各子公司在授权额度之外资金支取、拨付的过程中需要向银行提交双重指令，即集团公司指令密码和自身的指令密码，授权额度之内的只需提供子公司自己的密码指令。通过这种方式，集团公司可以统一控制资金的存量和流量，遏制小金库行为，同时可以即时查询各子公司的资金状况等。