集团资金管理中心的建立

摘要：如何提高资金使用效率一直是困扰企业集团发展的重要问题，资金管理是企业财务管理的核心内容。随着企业集团的发展和母子公司体制的建立，资金的管理问题愈加突出，由于资金链断裂而引发的财务风险时有发生。如何提高资金效率和防范财务风险，是企业资金管理工作的重要课题。当前，对有条件的企业集团实行资金集中管理是提高资金效率的重要途径，加强资金集中管理也已成为大多数企业集团的共识。本文主要侧重与商品流通企业，并对该类型企业资金管理中心的建立作了相关探讨。
关键词：企业集团 资金管理 结算中心

一、企业集团资金集中管理模式的比较与选择
不同的企业集团有着不同的组织结构和管理模式，资金集中管理作为企业管理的一种手段，只有适应公司发展的目标、适应不同的经营环境和发展阶段，才能更好地为企业管理服务、创造更高的经济效益。资金集中管理在我国企业集团的实践中主要存在以下几种模式：
(一)统收统支模式
在该模式下，企业的所有资金收付都集中在集团总部的财务部门，所属成员单位不单独设立银行账号，资金收付的审批权高度集中。统收统支模式有助于企业集团实现全面的收支平衡，提高资金周转效率，减少资金沉淀，控制现金的流出等。但它不利于调动各级经营机构或成员单位的积极性，影响其经营的灵活性，可能会导致降低集团经营活动和财务活动的效率。这种模式在企业集团中的适用性比较窄，只能适用于那些地域集中且高度紧密型的企业集团，例如某集团下的部分子公司集中在一个办公楼，且都是全资子公司、业务简单，在这种情况下为减少财务成本，企业会将这部分子公司的财务核算和管理纳入到总部集中管理，在资金上形成统收统支模式。即使采用这种模式，企业集团也应保证各级子公司账体的独立性和完整性，集中的只能是资金和财务人员。
(二)拨付备用金模式
拨付备用金是指企业按照一定的期限拨给所属成员单位一定数额的现金，以备其日常使用。成员单位发生现金支出后，持有关凭证到企业财务部门报销后，由财务部门补足备用金。这种资金管理模成员单位具有一定的现金经营权，成员单位在集团规定的现金支出的范围和标准内，可以对拨付的备用金使用行使决策权。统收统支模式和拨付备用金模式一般只适合于集团内的不具备独立法人资格的分公司或分支机构的管理，在对子公司运用时会遇到会计核算、政策制约等各方面的障碍;同时，这两种资金管理模式也只适用于地域相近的分支机构，远程子公司甚至是分公司一般都不宜采取这种高度集权的资金控制方式。
(三)资金结算中心模式
资金结算中心由企业集团设立，是集团内部不具有独立法人资格的独立的资金运营机构，负责办理集团各成员单位的现金收付和往来结算等业务。
它不仅适应于集团内部的非法人经营机构或项目部的资金管理，也适应于集团所属法人企业的资金集中管理，甚至可以延伸到一些关联企业。资金结算中心模式有如下特点：
1、各成员单位有自己的财务机构，财务独立核算：有独立的银行账号，独立办理银行结算业务;各成员单位拥有现金的经营权和决策权，即资金的集中不改变各成员.单位的资金经营权和资金所有权。
2、为了减少因分散管理而导致的资金沉淀增加，提高现金的周转效率，节约资金成本，集团公司对各成员单位的资金实施统一调控、统一结算。资金结算中心以集团公司总部的名义在银行开设账户，用于归集成员单位的资金。
3、以资金预算为基础，实行收支两条线管理。各成员单位在其所在地商业银行以其公司实名开设两个账户，一个专用收款账户和一个付款账户，所有外部收款只能进专用收款账户，付款用付款账户，并将企业的资金预算整合到资金结算系统中，达到通过预算控制结算的目的。成员单位还应在集团结算中心开设虚拟账户，用于内部往来结算及内部计息。
(四)财务公司模式
财务公司是一种经营部分商业银行业务的非银行金融机构，其经营范围除抵押放款外，还有外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。我国的财务公司大多是在企业集团发展到一定水平后，经人民银行批准，作为集团公司的子公司而设立的。因此，财务公司除承担部分银行职能外，还担负着为企业集团理财的任务。
从财务公司的功能看，集团设立财务公司是把一种完全市场化的企业与企业以及企业与银行的新型银企关系引入到集团资金管理中，使得集团各子公司具有完全独立的现金所有权，对现金的使用行使决策权。另外集团对各子公司的资金控制是通过财务公司进行的，财务公司对集团各子公司进行专门约束，而且这种约束是建立在各自具有独立的经济利益基础上的。集团公司经营者(或最高决策机构)不再直接干预子公司的资金使用。


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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0424/fontbr二、企业集团资金管理的有效方式——结算中心的建立br />商品流通企业组建资金结算中心的主要步骤：
（一）成立资金结算中心筹备小组。
由集团公司总会计师或主管财务工作的副总负责，抽调财务、金融、银行结算、计算机、法律等方面的专业人员组成筹备小组，开展具体的筹建工作。
（二）做好调查摸底工作。
调查了解集团公司的组织结构、性质、数量、规模等情况，分析集团及各成员单位资金状况，掌握企业在银行的开户帐号、存贷款余额和资信情况以及结算量等。由于资金结算中心的成立，要求将原来各企业大量的银行帐户取消，这对某些银行的分支机构来说，会减少结算量和存款余额，会影响到银行分支机构的利益，要求企业集团以灵活务实的方法与总行或企业所在地各专业分行协商，然后再由总行或各地专业分行协调其下属分支机构的工作，支持成立资金结算中心。如果某些银行一时持不同意见，资金结算中心可以逐步减少在该行的结算量，随着我国商业银行系统的完善和企业集团资金集中面的扩大，银行协作己不再是设立资金结算中心的障碍了。
（三）参观、考察、学习。
组织筹备小组成员到已经设立资金结算中心的企业进行参观、考察，学习了解兄弟单位资金集中运作的情况，特别是他们在这方面的经验和教训，为本集团下一步设立资金中心提供借鉴，也可以从这些单位获得一些制度方面的文件以及他们与银行、软件商间的信息，在资金集中过程中少走弯路。
（四）选择资金管理软件。
要想成功实施集团的资金集中管理，必须充分利用现代计算机技术，包括软、硬件技术。在这阶段主要是选择资金集中管理软件，它与会计电算化软件和银行软件都不同，在选择和评估软件时，可以从以下几个方面考虑：是否经过政府部门鉴定;所拥有的用户数量、性质及其使用情况：是某个集团的专用软件还是商品化软件;是否符合本集团的情况，是否能够满足本集团的一些特殊要求;能否提供可靠的事前、事后服务;能否提供资金集中业务方面的支持、银行接口支持等;软件所采用的技术是否为目前较先进的，是否还在继续研发，研发人员的数量和技术组成等。
（五）确定加入资金结算中心的企业和银行。
为顺利、稳妥地实施企业集团的资金集中，先选择资金运作较好的企业首批加入，然后扩大到所有全资、控股企业，最后发展到参股及协作企业。从对各银行的考察结果中，根据银行的实力、以往的合作关系以及对资金结算中心的支持程度等确定最后的协作银行，建议企业集团可以考虑两家以上的协作银行，但也不宜太多。
（六）编写有关规章制度。
根据前期的考察、了解，结合本集团的实际，写出成立资金结算中心的可行性报告，提交集团公司讨论。在集团确定设立资金结算中心后，制定资金集中管理办法、结算制度、贷款细则等规章制度，对具体的结算办法、账户管理、资金预算、资金支付审批、贷款程序等做出明确的规定。在这一阶段，可以不断地与软件供应商联系，在他们的协助下完成规章制度的建设，大多数软件供应商都提供事前的咨询和服务业务。
（七）与银行签订合作协议及开设银行账户。
在资金结算中心正式运作前，需要在银行开设资金集中账户以及要求各加入企业在各地指定银行开设收款户和付款户。这一阶段需要与银行签订银企合作协议，包括存贷款利率、综合授信、手续费标准、自动汇划、实时结算与查询等。在很多方面还要求成员单位、集团、银行三家签订委托协议。
（八）确定办公场所、印刷各种单据、购置计算机系统。
由于资金结算中心数据的安全性和保密性，需要有专门的主机房和数据存储场所，有的资金结算中心还需要柜台对外办公。资金结算中用到的“付款通知单”、“借款单据”、“贴现凭证”等单据需在开业前就印制好，并注明填写要求。根据前期对软件供应商的考察以及该系统对硬件的要求，委托集团内的信息中心购买计算机硬件，并建设好网络，安装软件和接口，进行调试和试运行。

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总之，集团公司建立财务公司或资金结算中心是资金管理从传统管理向科学管理转变的重要标志，这一重大改革举措对集团公司资金管理实现良性循环发挥了重要的作用。虽然我国商品流通企业集团在资金集中管理上仍然存在不少问题，与国外大型集团企业相比，在资金管理方法、控制手段和资金运营等方面都存在明显的差距和不足，但通过多方面的发展和完善，采取一系列有效措施，我国企业集团的资金集中管理会取得更大的进步。