外贸集团公司资金集中管理现状与管理模式优化

一、集团公司转型与资金管理模式的转变
　　在席卷全球的国际金融危机刚刚结束，新一年的金融形势预期偏紧的特殊时期，资金问题将成为影响外贸企业集团公司发展和管理模式改革顺利与否的重要因素。在管理模式改革的诸多环节中，资金管理模式的优化成为首要工作内容，财务管理模式从原来的财务管控型向财务管控与战略管控结合转变，原先资金和账务分散管理模式将向集中管理方向过渡，以期使资金问题获得实质性解决方案。本文就一些有代表性的企业集团资金集中管理模式，结合当前与预测的经济、行业、金融与宏观经济调控等方面的具体情况，就如何巩固外贸企业集团资金管理的硬实力、提升软实力，有效打造巧实力，三力合一，有针对性地提出现阶段我国外贸企业集团公司资金集中管理模式改革如何破题的具体对策。
　　
　　
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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0424/fontbr二、资金集中管理模式分析
　　（一）目前资金集中管理的理论模式分类
　　从集中管理模式中资金与权责的的关系来看，资金集中管理可以分为以下3种模式，这3种模式各有利弊。
　　1.集权型财务管理体制。这种财务管理体制的优点是：①有利于发挥企业集团资金的规模优势和整体效应，保证企业集团发展目标的实现；②有利于发挥企业集团的财务协调功能；③有利于减少代理成本和监管成本。其缺点是不便于调动子公司的积极性，同时还存在管理效率不高等弊端。
　　2.分权型财务管理体制。分权型财务管理体制是指母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，而将日常财务决策权与管理权完全下放到子公司，子公司只需将一些决策结果报请母公司备案即可。这种财务管理体制与集权型财务管理体制的利弊正好相反。
　　3.综合型财务管理体制。综合型财务管理体制是以上两种财务管理体制模式的有机统一。其实质就是集权下的分权，母公司在对子公司所有重大问题的决策与处理上实行高度集权，子公司对一切具体的经济活动拥有较大的自主权。这种体制的优点是有利于发挥企业集团的整体优势，调动下属单位的积极性，缺点是分权程度不易掌握和控制。
　　（二）较成功的企业集团资金管理模式现状分析
　　各大集团的资金管理模式有许多种，各有利弊，不少大企业集团经常采用混合使用的方式:
　　1.财务公司+结算中心：中化模式
　　中国中化集团在1998年就开始探索实施财务集中管理体系，先后成立了中化财务有限责任公司和中化欧洲资本公司，为集团资金管理和金融服务水平的进一步提高提供了必要条件。此后该集团公司引入ERP等先进的信息管理系统，与之前的TC系统和CB系统相互结合，形成ERP-TC-CB的信息化管理体系，构建了集团内部与银行间的信息互联网络，提高了资金集中管理的效率。该模式的有效运营使得中化集团在经营规模逐年扩大的情况下，存量货币资金和短期借款却逐年减少。按照可比口径，货币资金占短期借款的比率从1999年的45%逐步降至2007年的27%，即资金闲置比率降低了40%。短期借款占经营规模的比率也从1999年的10%降至2007年的6%，资金利用效率大大提高。
　　2.外汇集中管理：跨国公司外汇资金集中管理的青岛模式
　　自2004年年国家外汇管理局批准海尔集团实行外汇资金集中管理试点以来，青岛市已有5家大型企业集团（海尔集团、海信集团、新华锦集团、中远青岛中心、中国外运有限公司山东分公司、中远集团）陆续获批实行了外汇资金集中管理。由于各个企业的具体情况不同，青岛外汇局采取了“一企一策”的政策，分别为不同类型的企业设计了外汇资金集中管理方案，形成了“集中管理+境外放款”、“集中管理+内部结售汇”、“集中管理+外币委托贷款”和“集中管理+内部资金调剂”4种具体模式，被统称为“青岛模式”。
　　
　　三、当前我国外贸集团资金管理的现状分析
　　（一）资金账户分散，短缺与闲置并存
　　由于历史原因，目前大多数外贸企业集团的各成员公司均分别开设了银行账户，集团资金分散存放在不同商业银行几十个或几百个的结算账户上，导致在途数量极大，却较分散。其次，集团内各成员公司的资金盈缺不平衡，呈现存贷两高、银行财务费用支出较高的态势。有的成员公司中经济效益好，且资金运作适当，货币资产十分充裕，不少资金躺在企业账户里“沉睡”；而有的成员企业可能处于业绩增长的瓶颈期，资金比较紧张，正急需资金“充饥”，却不得不向银行贷款。在资金的融通方面，前者更易得到贷款或其他形式的融资，后者则由于实力较弱，银行等金融机构不愿意贷出资金，这就产生了负向循环，资金无法向最需要的方向流动，资金的边际利用效率因此降低。
　　（二）数据共享性差，不能有效监管
　　目前，外贸集团各成员公司正处于使用不同的财务信息化软件向目标统一的财务信息系统过渡阶段，各成员公司各自负责自己的财务核算与资金管理，数据共享缺乏及时性和有效性。此外，由于对成员公司的资金质量及其运行状况实施有效的及时的监管尚缺乏有效手段，当前外贸集团较难从整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，这很容易导致成员公司资金体外循环和资金管理风险与收益配比失控。缺乏一体化的财务管理，不但阻滞了集团资源的合理配置和要素的优化组合，也使得维系集团的资金纽带松弛，更削弱了集团的整体优势和综合能力。
　　（三）实施资金集中管理尚存在的瓶颈
　　实行资金集中管理不但有助于降低集团资金交易总成本，还能减少由于信息不对称带来的逆向选择和道德风险等问题。但是要实现集中管理仍存在瓶颈问题，首先，集中管理本身也可能为企业的资金运作带来一定的风险，特别是利用资金运作规避风险时，很难保证资金的安全性；其次，资金集中管理的其中一个重要环节是把成员单位的资金上划到集团，必然会影响到一部分成员企业的利益，如某些成员单位不按照要求收拢资金，形成资金体外循环，可能对资金集中管理形成抵制；再次，一直以来各成员企业有自己的银行账户，通过多年的积累已经形成了较好的银企关系，甚至获得一些优惠政策，一旦取消账户，这些关系和政策就等于全部放弃，重新建立又需要一个过程，故在建立功能完善、保障健全的管理模式之前，资金集中管理需慎重。
　　
　　四、外贸集团公司资金集中管理模式的优化
　　（一）外贸企业集团资金运作管理制度优化的原则
　　1.资金运作以主营业务为本
　　集团的主营业务是进出口贸易，这也是集团的持续生存之道，因此资金的集中运作仍应当以为成员公司提供进出口担保和主营业务有关的货币资金融资为主，综合运用各种融资工具，保证集团的经营战略目标的实现，保证各成员企业的经营业绩与资金运用相匹配。即便是处于保值增值考虑的资金运作，也应在谨慎、充分分析资金风险的情况下进行。特别对于风险不对等、潜在风险大于可能收益的资金运作将慎之又慎，尽最大可能降低资金风险，以保障集团主营业务的资金安全为根本原则。




　　2.强化风险管理，保证风险可控
　　在资金管理与运作的过程中，存在着各种各样的风险。例如流动性风险、汇兑风险、投资风险等。这些风险将很大程度上影响集团的资金安全和日常经营活动。因此，强化资金管理体系中的风险管理，保证风险可控，是资金管理的最重要原则之一。集团在实施资金集中管理时，应以两个遵循为出发点，即遵循国家法律法规和国资委等监管部门的各类规定、遵循资本市场监管规定及公司对股东的承诺，适应复杂多变的经济与经营环境，建立资金集中管理的内控流程，有效管控各类现实和潜在风险，将风险降低到最小程度。
　　3.利益共享，实现整体效益最大化
　　目前，相当部分的外贸企业集团公司的资金管理和运作处于分而治之的状态，各成员公司之间、成员公司与母公司之间的资金运作与经济效益脱节，资金的分布结构不利于集团的整体发展。统一资金管理运作模式，就是要将实现集团战略发展目标摆在 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一位，在实现集团公司整体利益最大化的前提下，充分发挥各成员企业的积极性和能动作用。集团将对资金集中管理实现的效益按照共享模式进行分配，以提高各成员企业资金集中管理的主动性和效益性。
　　4.增强与银行博弈谈判能力
　　资金集中管理的重要目的之一就是降低企业对于银行等外部金融机构的依赖性，因此应当改善资金集中管理与分配现状，增加资金流动性，增加集团整体资金规模和投融资平台的整体效益，以增加与外部金融机构的博弈能力，增加谈判筹码，增强企业在外部融资谈判的主动性，充分降低银行授信和贷款利率水平，从而综合有效降低集团企业的整体融资成本。
　　（二）优化外贸集团公司资金集中管理模式的具体对策
　　1.搭建金融运作平台，促进集团综合发展
　　当前许多大企业集团均已积极探索利用金融机构的中介职能，建立新的资金集中管理模式，实践证明，这个手段是有效而且是切实可行的。外贸集团亦可以通过业务合作或设立机构的方式，搭建非银行金融运作平台，将业务界面向外推移，激活企业与资本市场之间的资金融通，并获取原本属于金融机构的利益，进而做强现有传统外贸的产业链。在我国非银行金融机构包括4类：信托投资公司、证券公司、企业集团财务公司和金融租赁公司。在资本市场上这些非银行金融机构能够实现良好的补充，起到降低集团资金渠道单一性风险，维护集团整体经营及资金安全的作用。
　　2.循序渐进，稳步推进资金集中管理
　　资金集中管理能够很好的解决之前提到的集团资金分配不均、资金利用效率低下的问题，但是现阶段集团公司的实际情况是账目管理较为分散，很难在短时间内将各个单元的资金管理有效整合。此外，在资金管理机制的专业化程度较为有限，且在并未设立资金运作的专门金融平台的前提下，资金集中运作的投资收益难以得到充分的保障。因此，当前应循序渐进，先建立分权式资金管理模式，赋予成员公司在资金运作与管理方面一定程度的自由度，逐步将融投资的规模、渠道及负债比率等的控制权收归集团财务部门加以控制，并设立有效的投资监管机制，对集中管理的资金运作加以控制与监督，即先建立一种半集中的资金管理模式，在资金的实际运用方面增加管理弹性，以达到经济效益最大化的目的。在这一期间，集团及各成员公司要积极探索适应于集团自身情况的资金管理模式，降低融资成本，加强资金运作的风险控制与监管机制，待金融平台发展成型、信息化建设构建完成、集团顺利渡过财务管理模式改革过渡期之后，全面推行资金的集中化管理。
　　3.利用银行总分账户体系，解决资金集中与账户分散问题
　　在实施资金集中管理前，通过银行总分账户体系解决账户分散问题。总分账户体系是指集团公司借助商业银行分账户的功能，以总分账户的方式，实现成员企业资金收付全部通过内部财务公司或结算中心结算平台集中办理。总账户是指集团在银行开立的银行结算账户，作为资金归集的总账户，总账户为实体账户，由内部财务公司或结算中心办理相关手续。分账户是集团公司各成员单位在银行开立的分账户，分账户不完全具备实体账户的功能与用途，仅体现为总账户收付款的渠道。在实际的资金运作中，形成集团公司“资金池”，成员企业的资金支付，按照批复的资金预算，通过集团公司资金集中管理信息网络系统，由内部财务公司或结算中心从银行总账户，以企业的名称通过企业的商业银行分账户直接办理。
　　4.以信息化建设为契机 ，提升集团资金管理水平
　　为适应外贸企业集团的资金管理需要，有效提高资金管理的效率和效果，必须有效提高资金管理信息化水平。应当借鉴成功企业的运作模式，通过建立信息系统等信息化管理手段，对内通过整合信息平台，使集团系统的资金集中管理模式进一步加强，使各成员公司的日常业务信息反映更加及时准确，为管理层的决策提供强有力的数据支持；对外则与银行清算系统进行数据交换，使得来自银行系统的收款提示信息与企业应收账款匹配，实现对资金统一调配、统一信贷、统一监管，对大额资金进行重点监控，降低财务成本和资金风险，最终实现整体效率最大化。
　　5.健全预算管理机制，强化资金预算管理
　　在规划的整个解决方案中，重点突出“资金体系+资金计划+资金监控”三方面的集中管理手段强化集团的管理控制力度：首先，建立健全资金管理体系和制度。在分级管理模式或集中管理模式下，运用科学的管理方法和有效的风险防范措施，形成事前预测、事中控制、事后反馈的管理控制体系，实现对集团资金的全面管理。其次，制定及时、缜密的资金收支计划。最后，严格控制现金的流入和流出，对经营活动、投资活动和筹资活动产生的现金流量要进行严格管理，控制资金风险。