我在德国公司财务圈里十年来的工作经历有了这样一个经验性观察：大部分区域首席财务官并非正统财务训练出身的本专业人士。一个典型的架构便是每个区域都有正统财务出身的财务经理打理记账和财报之类的日常事务，而其领导往往是一个并不怎么精通财务准则，却又是总部绝对信任的通才型CFO，而且90%以上为德国总部派驻的土生土长的德国人，即使该公司是全球化运作的上市公司。其实不光是德国公司，美国公司也一样，越来越多的公司似乎在乱点鸳鸯谱，像著名的杜邦和西北航空公司，其CFO都不是财务领域的。我当时便有这样的纳闷：这岂不是外行领导内行了吗？
这样的疑惑一直到自己担任地区CFO若干年后才慢慢解开：财务这个行业的“行”字已在悄然发生质变，财务的功能定位及其相应的能力要素也在演变。财务这个行当几个世纪以来一直是以核算和记账作为核心功能的，据统计中国2011年有1200多万财务从业人员，但超过1000万仍在从事核算与记账工作，当然，这只能说明我们的财务专业人士还基本停留在传统角色上。而到了全球化的二十一世纪，特别是在年报已经升级为季报的高科技快节奏时代，财务高管的角色已经从传统的合规控制转向价值创造了。价值创造表现在更有洞察力的分析报告，竞争对手经营数据的跟踪比较，以对资本市场的盈利指导为标杆的利润分解管控，最优化的业务模式架构，自制与外包的战略决策等等。
与全新的功能定位相辅相成的便是从业人员的能力要素。传统的职业生涯轨迹是：财会专业毕业，进四大会计事务所磨练，进入公司从事财务管理，进而晋升首席财务官，其必备的资质便是响当当的CPA证书。而以价值创造为导向的职业规划却勾画了另一条发展之路：大学里的通才教育，多行业多岗位的跨界经历，在获取丰富的管理经验之后通过MBA学习系统的商务（包括基本财务原理）及战略管理知识，进而成为具有全面素质的财务高管。从CPA到MBA，见证着由“专才”到“帅才”的华丽转身。回想起来，其实这条职业发展之路在德国早已成型。记得十年前在西门子总部慕尼黑工作时，在为财报部门物色实习生时曾惊讶于德国大学没有财务会计这个专业设置，最接近的也就是BWL(Betreibswirtschaftslehre)，即“企业经济管理”，从课程设置上看有点像MBA的本科版。它强调的是通才教育，学生要学习商务相关的财务、经济学和管理课程，但若要找一个本科毕业专门学怎么做借贷记账的，根本找不到，因为记账已被降格成职业技术学院（相当于英国的LCCI）的专业了。反之，对企业流程的了解，产品知识和对行业本质的洞察力，倒成了人才培养的考量依据。像西门子和宝马之类的大公司，会对每个实习生安排一年到一年半不等，但贯穿好几个职能部门的综合性操练。难怪，通才是那样的炙手可热，居然可以跨界领导专业内行。
最近在《管理会计》杂志上读到一篇有趣的文章，在谈到通才教育的重要性时例举了这样一个统计结果：每年读书（小说除外）超过7本的比每年只读1本书的财务专业人士要多挣一倍以上的钱。这从侧面说明了市场对通才式“外行”的价值认同。其实，外行并不比内行容易当，要成为统领财务（有时包括IT，供应链等）的高管，必须具备下面几项核心素质：服务意识、创新精神和变革管理能力。服务意识可能是“内行”人士的死结，传统合规的樊篱让很多以严谨和审慎著称的专业人士无法走出财务“从数字到数字”的小圈子。以风险管控的名义，一个CFO要说“No”是非常容易的，但要学会说“Yes”却需要相当的功力。首先要有一种以提供解决方案为使命的职业观，在此前提下，前面提到的产品、流程和行业经验便可以帮助其从数字走入业务，提供突破性的建设性意见。要有建设性，第二点的创新精神就至关重要了。其实财务是一门人为的学科，它的边界随业务模式、投资者要求和技术手段的提升而在不断变化。比如说基于成本核算而建立的报价体系，传统的“一个产品一个价”常常把潜在客户拒之于门外。理想的模式应当是按客户单独做战略核算，就像医生开处方应当走出“成人与小孩”的简单模式，进入按“体重与年龄”等细化参数给出更科学剂量的“客制化量产”模式。技术手段的局限性不应成为固步自封的惯常思维，事实上，功能日益全备的ERP系统已经提供了一个强大的技术平台，通过数据挖掘（Data Mining），财务高管完全可以给业务部门提供更为透明的经营与战略信息。当然，这一些列变革要求一个财务高管必须具备非凡的变革推动力。以数据为导向，从现行流程开刀，细化并量化每一个作业流的提升空间，把一个企业的各种低效和浪费降到最低点，同时激发每个岗位的创新原动力，为股东创造经济价值的同时也让员工得到即时的可见利益，这些便是践行财务领导力的可操作模板。
因为股东与员工是外行，所以也就要求财务高管完成一个从外行到内行，然后再由内行回归外行的螺旋式发展。大道至简，皆归于此。
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