一谈到费用控制
进出口风险、费用控制与及信用证审单实务
新的《国际贸易术语解释通则2010》）于2011年1月1日在全球范围内实施，进出口贸易政策有哪些新的变化？ 跟单信用证统一惯例UCP600也已经实施5年了，遗憾的是，很多企...[详细]
，对于分子公司
集团公司治理（整体上市版/子公司上市版）
1.公司治理是母子公司管控体系运作的基础平台1)公司治理与公司管理2)中国企业公司治理的突出困惑3)分级决策主体的运作机制4)公司治理模式的国别比较2.集团公司治理结...[详细]
来说，好像就是集团
7C集团公司企业文化突破咨询方案实操公开课
集团公司企业文化课程，培训过程中会结合企业现状进行有针对性的研讨解决，让客户学中做，做中学，带给客户实实在在的培训价值；培训现场初步提炼出学员企业的企业文...[详细]
总公司
母子公司人力资源管控体系建设与操作实务高级研讨班
人力资源管控作为集团管控体系重要的环节，与一般企业的人力资源管理存在差异，母子公司人力资源管理重点强化人力资源战略规划，高管人员绩效管理、薪酬激励和高级人...[详细]
或者集团母公司（以下统统简称集团总部
中国集团管控系列公开课程—企业集团（总部）投融资战略
集团企业并购与整合战略课程旨在帮助学员掌握如何使集团管理既有灵活性，又能保证监控的有效性； 如何建立分（子）公司有挑战性的业绩目标体系、有效的业绩反馈和沟通...[详细]
）想对费用
支付境外费用的税务处理实务
本培训综合最新的税务监管政策和外汇的监管政策，针对企业常见的各类国际服务贸易付汇，向企业介绍：如果签订国际服务贸易合同达到合法和节税的目的；如何办理各项法...[详细]
控制
销售管理的关键控制点-高阶版
流程的标准化是所有企业销售管理发展的追求目标，但却很少有企业能做到。本次研修班将不仅提供建立科学销售管理流程及模式的框架，更将提供切实可操作的工具及样本。...[详细]
的更死，管得更严。其实并非如此，一方面管理出效益，指的是减少无谓的开销，但同时增加了管理成本。国家的屠宰税的废除也有这方面的原因，收到的8元/条的屠宰税，估计还开不起征收人员的工资。另一方作为集团总部
走向全球的智慧与力量—ASTD年会及微软、星巴克、波音等全球总部之行！
本考察团将与微软、星巴克和波音等全球总部HR近距离交流经验，而不仅仅是公司参观；聆听华盛顿大学福斯特商学院的全美排名前三课程，而不仅仅是校园参访；大会前聆听...[详细]
来说，需要探讨适合的费用控制模式，以达到在管理费用成本和费用控制的效果之间达到平衡。总的来说，分子公司的费用控制坚持成本效益和可实现原则。(财务管控其他研究,可以参照赵梅阳《专家论坛》)
笔者根据多年的咨询管理实战经验，提出五种集团总部对于分子公司费用控制的模式，进行对比分析，探讨，根据具体的集团特色，寻求最佳的费用控制模式。
模式一：总量控制、自由安排
年初集团总部下达收入
如何用一元钱投入获得百元收入 - 销售渠道的建设与发展
销售渠道的建设与发展课程培训，内容涉及销售渠道的分析和选择， 销售渠道的建设和管理， 不同渠道模式的推广方法，销售业绩的评估和改善，业绩面谈的技巧等，旨在使...[详细]
预算目标和利润预算目标，分子公司根据收入目标、利润目标进行控制成本、费用。对于集团总部来说，优点是只控制成本、费用总额，操作简单；对于分子公司来说，权力下放，有利于充分发挥分子公司生产经营的积极性。同时，集团总部对于成本费用的控制过于粗放，对分子公司的生产经营情况不了解，可能会失控，或者分子公司的叛逃，感觉集团总部对其来说纯粹是一个二传手的统计功能。成本费用只控制总额，未能随业务量变化而变化，缺乏弹性，有时候还会造成实际发展情况与之严重脱节，但还是依据历史的总额控制，未免会产生很大的矛盾。在计算上，集团总部根据收入和利润目标倒推成本费用，对利润目标制定的要求较高，要求有合理的利润目标制定的方法，并且要求分子公司在利润目标上与集团总部达成一致。
模式二：逐项控制、分项审核
分子公司向集团总部上报各种计划，如出差计划、办公用品计划、市场推广计划等，相应形成各项预算，集团总部逐项控制，分项审核。对于集团总部来说，按照费用项目逐项进行控制，可以对分子公司的管理活动进行源头控制，可以对下属分子公司的控制较为深入、细致，控制力度大。但与此同时操作成本高，要求集团总部对子公司的计划和活动了解具体、深入，如果管不到位，瞎指挥，就会收到下属公司的严重鄙视，届时就脸面扫地，对于下一步的控制和审核留下阴影，另外对下属公司控制过于严格，容易影响下属企业的积极性。笔者曾经在一家二级的央企子集团作管理咨询，对于下属公司预算，直接是老总一支笔，我开始认为对于整体的资金预算和投资预算应该是很好，各种情况一竿子插到底。但我后来调研了其在地方上的公司之后，发现并非如此，下属公司老总很悠闲，认为亏损与己无关，国家政策调整对于产业的影响也与己无关，并反问我，着急又有什么用呢。看来对于预算的东西，权限管到什么程度，什么额度，有很大的学问。
模式三：分类管理、分类控制
分类管理、分类控制将费用分为变动和固定两大类分别设定方法进行控制。变动部分，如业务招待费、广告宣传费等，按照收入的一定比例确定费用总额，从而控制费用。不同的行业可以确定不同的费用比例。比例的具体值可以根据各行业前三年的平均数来确定，也可以参照行业对标进行相应的调整。固定部分，如办公费、折旧费、维修费、水电费等，按总额进行控制。总额的参考因素，如前三年的平均数、行业的先进数或平均数、集团下达的目标数等。企业的研发费用须单独根据研发计划报集团审批。对于下属企业发生的非正常支出应于发生时报总部进行审批。按照费用与收入的关系，将费用分为变动与固定两部分进行控制，实现了费用控制的弹性化，费用控制不会过于粗放。对于固定部分，参照历史数据，包含既定的不合理性。如果企业的规模发生重大变化，企业的组织机构和人员都发生变化，原先属于“固定”部分的费用也不再“固定”，也将发生重大变化。
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