近些年来，国内保险界己开始注重自身的风险管理，并采取了一些切实有效的措施，取得 了明显的效果。尤其是1997年末东南亚金融风波爆发后，更引起了中国政府和各家保险公司的 高度重视。在内部控制建设方面中国保监会曾于1999年8月下发内部控制建设的纲领性文件一 《保险公司内部控制制度建设指导原则》，对内部控制建设的目标和原则、控制要素等均提出明 确的要求，对此，各保险公司都采取行动加强内部控制制度建设，完善内部控制机制，如着手 建立和完善统一法人制度、加强财务会计控制等，对经营风险起到了一定程度的防范和化解作 用。
但是从另一方面来看，由于我国保险业发展道路曲折，经营主体处于相对垄断地位，保险 市场发育尚不健全，以及风险监管的法规不尽完善，政府监管力度不够，造成了我国产险公司 的粗放经营，言目追求规模，风险管理意识淡漠，内部控制管理薄弱的现状。虽然目前各产险 公司己开始加强内部控制制度建设，但各项工作的实施却是被动和停留在表面上，内部管理的 落后现状主要体现在以下儿个方面:
(1)一级法人风险防范意识差。有些产险公司内部职能错位，以行政机构自居，缺乏企业忧 患意识，认为国家不可能让保险公司倒闭，对下级机构负责人业绩考核和薪酬导向体现在保费 规模和增长率上，一俊遮白丑，造成机构管理者言目追求业绩，经营决策不讲科学，急功近利， 短期行为较多。一些全国性保险公司内部由于摊了大，机构层次多，上级机构对下级机构缺乏 有效的监督，往往下级公司问题暴露后，上级公司事后才知道。如某产险公司一个地市级分公 司对省分公司、总公司不报告，擅自对外进行数亿元的担保业务，给公司带来巨大的潜在风险。
(2)缺乏相互制约机制。主要体现在对各级负责人和决策管理层的权力缺乏必要的监督和制 约。有的领导把自己凌驾于内部控制制度之上，在经营决策、投资担保、财务开支等方面，有 无限的权力，甚至可以决定做假帐，搞帐外经营，对外违规担保和投资，以致形成大量的不良 资产，给公司造成巨大经济损失。
(3)部分重要岗位设置存在缺陷，使有不良动机的职员侵占保费或赔款有可乘之机。如承保、 收费、理赔等不相容岗位未分离;将会计的帐务处理与稽审集中在一个人身上，或将内部专职 稽核人员设在会计部门;少数人长期在要害部门和岗位任职，岗位轮换和交流成为一句空话。
(4)各分支机构在核保核赔、单证管理等关键业务流程方面存在较大的漏洞。如有的产险分 支机构对大量有价单证未做核销，目_对保费发票的管理流于形式;财务数据和业务数据长期存 在差异目_主管领导对其重视不足，为侵占保费的行为提供了机会。
(5)内部控制管理人才缺乏。无论产险公司内部，还是产险监管部门都缺少内部控制管理的 专门人才。产险公司内部控制管理人员不仅要具备会计、审计、投资、管理等方面的专业知识， 还需精通产险专业知识及各项业务流程，需要德才兼备、具有较高素质的人员，但目前产险公 司内部控制部门的主要工作停留在日常以及专项稽核方面，具体说其管理工作更多是在事后监 督，而不是事前和事中防范上，加之待遇一般，难以吸引和留住优秀人才。
(6)未将内部控制制度建设视作一个有机的整体。有人认为“内部控制不过是制定一些制度 而匕”，将内部控制制度片面地割裂开来看，实际操作中存在“头痛医头，脚痛医脚”的现象。 在产险市场竞争日益激烈，产险新产品不断推陈出新的今天，由于内部控制制度的不健全，致 使内部管理脱节，流程改善跟不上市场发展的要求。 另外，目前国内产险公司组织架构的设置只能满足一般的业务管理需要，通常没有设置统 一的内部控制管理部门，风险管理的各项职能散布在各个业务部门，即便是有设立诸如监察审 计或稽核部门的公司，其主要工作精力也是投入到各类违规、违纪案件的查处中，内部控制制 度的建设和内部控制管理仍停留在初级的阶段。
上述种种问题表明，加强和完善产险公司内部控制建设己刻不容缓。
2我国产险公司内部控制的主要内容
借鉴西方的先进管理经验，尝试在我国产险公司内部建立一个有效的内部控制系统，一方 面可以作为产险公司管理风险的通用规范，另一方面可以作为监管当局衡量一家公司管理水平 高低的重要标准。本文以下将主要从产险公司内部组织结构、业务管理两方面探讨我国产险公 司的内部控制制度的建设。
2. 1产险公司内部组织结构的控制
同任何公司一样，组织结构的设计是构建良好的内部控制环境中最重要的工作。当前国内 产险公司内部控制管理中存在的一些问题，如对主要负责人和决策层缺乏制约、岗位设计缺陷 等与其组织结构不健全有直接的关系。
(1)严谨的治理结构
作为商业保险公司，应严格按照《公司法》、《保险法》等有关法律规定，实行董事会领导 下的法人负责制。作为风险管理的最终责任者，董事会最终承担公司所遭受财务损失或股东权 益减少的责任，因此它必须洞察公司所面临的风险，并确保风险管理所必要的企业环境、管理 机制和信息系统完备。它还负责按照公司风险承受能力向各个业务部门分配资源。
为了加强公司战略和策略的总体规划，有效地防范经营风险，董事会还可下设各工作管理 委员会，如决策管理委员会、投资管理委员会和风险管理委员会。工作管理委员会的设置对于 提高公司的经营管理能力，避免出现重大投资失误和经营风险有着十分重要的意义。产险公司 总体组织结构框架如图所示
(2)科学的部门划分和人员配置 产险公司的职能部门主要包括产品开发(精算)、核保、核赔、营销、培训、客户服务、财 务、信息技术、资金运用、企划、人事、行政等部门，是建立在保险业务管理和投资业务管理 职能基础之上，根据产险公司的基本工作流程而设置的。各专业部门在各自职责范围内行使计 划、组织、监控等全面管理职能。在组织结构设置中还应考虑以下两个重要因素:
①每一笔交易的完成必须经过不同的职能部门，以保证各职能部门对该笔交易的合法性进 行自动检查和核对。例如每一张新保单在生成过程中必须经过三个职能部门四个不同环节: (一)营销部、(二)业管部、(三)财务部。业务人员与保户确认投保意向之后，必须首先填 写投保单，然后交由业管部核保人员，核保人员依据有关客户资料，根据核保规则进行全方位 的审核，当核保通过后才进行打印保单及其它单据等承保动作，同时财务部门确认保费收入或 应收保费，至此一份新保险合同的订立才算完成。以上过程在对保单的合法性审查的同时，也 保证了业务和财务数据的口径一致。
②在每笔交易审核过程中，所涉及的各方不应当从属于另一方，以保证检查出的问题能引 起重视，并及时得到纠正或制止。例如营销部门不应从属于核保部门，这样各部门之问才有可 能互相牵制、互相制约，而不致使发现的问题被掩盖，或明知有问题，由于领导的关系而放弃 了本部门的原则。
有了一个科学合理的组织架构，接下来最重要的事情是如何将合适的人放在合适的位置上， 以便最大程度地调动每位员工的积极性，发挥其潜能，这其中涉及到人力资源管理中的许多问 题，在此不加以详细论述。
(3)有效的授权体系
全国性的产险公司通常在全国各地设有分支机构，地域的广泛分布极大地增加了总公司管 控的难度，因此建立完善的各级授权制度对于加强总公司管理力度，提高风险防范能力具有极 其重要的意义。各分支机构主要负责人应由总公司委派并定期轮换，实行总经理负责制，但为 了避免因总经理个人原因而导致分支机构出现重大经营的偏差或风险，总公司各部门对分支机 构需实行专业化的垂直管理。
有效的授权必须建立在良好的工作分析和岗位设计基础上，只有明确每一个部门及每一岗 位应承担的责任和工作范围，才能在此基础上根据各分支机构高级管理人员和专业人员的责任 心、管理水平和综合素质等因素分别给予相应的授权，明确界定授权范围，例如总公司核保部 门可根据分支机构核保人员的专业知识、工作经验、处理问题能力以及机构管理水平等因素确 定各分支机构的核保权限以及各级核保人员的最高核保额，当分支机构风险保额超过其权限时， 根据授权批准程序必须报上级公司核保部门审批，从而有效降低各机构的承保风险。上级对下 级的授权行为还要定期检查、监督并建立考核体系，防止下级超越和突破其管理权限。同时， 该授权并不是一成不变的，根据下级的成熟度和工作技能的提升等状况，可以及时调整其权限。
当董事会将大部分权力授予总经理及相应的管理部门时，必须明确授权的基本原则，即“分 级授权、层层负责、职权对等”，某管理人员向下级授权之后，其责任随之被相应分解，但授权 人仍必须对其上级承担相应的管理责任，即所谓“授权不授责”。
实行分权管理，要特别重视儿项重大权力的协调分解，科学地把握总、分公司的统分程序。 一是资金运用权。在对分公司资金运用权问题上有儿种选择:即权力高度集中在总公司;分公 司有限额限项的资金运用权(主要是银行存款和购买政府、金融债券)，并以分公司拥有资金的 一定比例确定资金运用权。二是人事管理权。总公司对分公司领导班了成员及关键部门的管理 人员直接任免或采用派出制，其余人员使用标准由总公司制定，进入、使用和辞退权由分公司 具体行使。三是工资、奖金分配权。可由总公司制定系统内的工资、资金分配原则，分公司在 不违背分配原则的前提下自行决定工资分配形式。目前产险公司除险种设计及资金运用权全部 集中在总公司外，其余各部门均需对各分支机构进行相应的授权，尤其是核保、核赔、财务管 理方面。总公司通过各职能部门对各经营环节的调控，实现对分公司的监控。 一个科学的产险公司的组织架构应该是形成既能突出一级法人体系集中控制风险，又能突 出专业垂直管理，控制和防范关键业务部位风险的双层制约机制。健全的组织架构和人力资源 管理制度是公司内部控制建设得以加强的内在保证。
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