团队沟通的障碍及其调适

摘 要：今天，组织的内外环境不断变化，组织的管理工作愈加复杂，管理者越来越重视团队沟通在组织管理中的作用。文章分析了团队沟通中存在的诸多方面的障碍，并就如何克服这些障碍，提出相应的对策及合理化的建议。
　　关键词：团队沟通；沟通障碍；对策
　　
　　一、沟通与团队沟通
　　
　　沟通(Communication)是信息的交流。无论是何种形式的信息交流，都服从信息传播的一般规律，沟通最基本的要素是：信息发出者、信息、讯道、信息接受者。信息发出者是信息沟通的主体，是有目的的信息传播者。信息是沟通的内容，表达沟通主体的观念、需要、意愿、消息等。讯道，即信息传递的路途，信息必须载于通道才能存在，声、光、电、动物、人、报纸、书籍、电影、电视等信息传递的媒介。信息接受者接到信息后，经译码才能达到目的。所谓译码是依据过去的经验对信息的解释。
　　在管理的全过程中，沟通是不可或缺。无论计划、组织、决策、领导、监督、协调等管理职能，都须以有效的沟通作为前提。团队沟通是随着团队这一组织结构的诞生而应运而生。从19世纪50年代开始，许多管理学者就开始研究团队沟通。对团队的研究最早可追溯到威廉·大内。在《Z理论》一书中，作者对"日本式"团队运作模式作了大量研究，并提出许多精辟的观点。大内强调了团队精神对于日本企业成功的贡献，尤其是人际沟通技能。其后，阿尔钦和德姆塞茨提出了团队生产理论。他们认为现代化的生产是各种生产要素投入的合作，任何成员的行为都将影响组织整体的生产效率，团队成员间有效的沟通对于提高企业的生产效率尤为重要，有助于防止团队成员消极怠工、缺勤和离职行为的产生。
　　信息时代，组织方式和组织活动不断改变，团队工作方式被越来越多的组织所接受，各类组织活动将更多地依赖说服教育，而非强制命令。团队沟通基于团队成员之间共享信息、交流情感、协调行动、解决问题，有助于提升团队绩效、实现组织目标。
　　
　　
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二、影响团队有效沟通的障碍分析
　　
　　在任何沟通系统中，都存在沟通的障碍。其中，认知和任务因素、人际沟通因素、态度与个性因素和跨文化因素是沟通研究中特别受人关注的影响因素。
　　（一）认知与任务因素
　　1、认知因素。人的认知因素直接影响沟通的效果。在沟通过程中，需要对信息进行"译码"。这时，以及发送者对于接收者或"听众"敏感性，对沟通效果有显著影响。人们的背景、经历、价值取向等也会影响对于信息的解释。
　　首先，语言的表达和理解的障碍。语言是人们交流思想最重要的工具。但语言不是思想，而是表达思想的符号系统。人的语言修养不同，同一思想有的人能表达清楚，有的人则表达不清楚。如果一个领导者不能清理地传达上级决策的内容和要求，下属听了以后模糊不清，自然会影响沟通效率。另一方面，听众不能正确地理解上级的意图和精神，也会造成沟通上的障碍。误解和曲解上级领导者的意图常是造成这种沟通障碍的原因。误解可能是信息发出者表达不清，也可能是信息接受者听错了、理解错了。曲解可能是随着时间的流逝，记忆模糊不清了，或者有意无意的断章取义，使原来的意义变形。
　　其次，人们的判断和思维能力对于沟通信息的编码与解码具有很大的影响，由于同样词语对于不同人员可能具有不同的"语义"，因而对"同样的语言"容易给予不同的信息加工或在编码与解码之间不兼容，从而造成沟通偏差。
　　第三，知识经验水平的限制。当发送者与接受者在知识经验水平上相距太大时，有些在发送者看来很简单的内容，接受者却由于知识经验、水平太低而理解不了。因为双方没有"共同的经验区"，接受者不能理解发送者的信息含义，所以无法沟通信息。第三，各人的参照框架会有较大的差异，处于 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一线的员工、主管等具有不同于中高层经理的参照框架，因而产生内隐性的沟通歪曲和偏差。
　　第四，知觉的选择性障碍。人们在沟通中倾向于表现出某种"选择性倾听"，以至于阻碍新的似乎有所冲突性的信息加工，并且在上行沟通中起到"过滤"的作用，例如，下属对上级保留不利信息。各级员工不同的选择性注意和知觉水平会在很大程度上制约沟通者对于信息的选择、筛选、搜寻、加工和反馈，也会由于经验不同，对于相同沟通信息作出不同的解释。过滤是组织沟通中常见的由于传递不良、信息弱化等带来的问题。知觉的选择性既受客观因素的影响，也受主观因素的影响。客观因素是组成信息的各部分的强度不同，对受讯人的价值大小不同，使有些部分比较容易引人注意，为人们所接受，另外部分则为人们所摈弃。主观因素是个性特征、兴趣、需要、动机、态度、价值观及个人的身份意识等，它们使人们在不知不觉、有意无意之中产生知觉的选择性。
　　2、价值取向因素。在任何沟通情景中，人们的兴趣、价值观取向会对信息的价值判断产生影响，即是在完整接受沟通信息之前赋予信息一定的价值。这一倾向主要受各人经历和信息评价的影响。同时，信息源的可信性知觉也是沟通中十分重要的因素。接受者的信息源可信度知觉会直接影响其观点和行动。例如、下属对于来自经理的信息会受到他们对经理的评价，特别是他们与经理的相处经历的影响。
　　3、任务因素与环境因素。沟通的时机、通道特点和所使用的媒体，对于沟通质量影响很大。同时，任务特征是决定沟通网络模式的关键因素。如果群体的主要任务是决策，就需要采用全通道沟通网络，以便为评价所有备择方案提供所需要的信息；如果群体的任务主要是执行，则需要构建链式网络或轮式网络，群体成员之间的充分沟通对于完成任务并不重要。时间压力也是沟通的重要障碍之一，例如，时间压力会导致短时内信息超载等。群体成员的工作环境会对沟通的纬度和互动类型产生巨大的影响，这些因素包括工作场所、地理位置、办公地点等。这里还包括社会心理环境因素，如群体凝聚力与氛围、上下级关系、群体规范等因素。
　　（二）人际沟通因素
　　管理者在日常管理中十分重视有效的人际沟通。 "人际交往风格"则涉及到人们的信息加工模式，在很大程度上取决于我们所选用的沟通渠道和反馈方式。按照管理者在反馈方式等方面的能力和偏爱程度，可以大体分出四种管理沟通风格。(1)专制型风格。既不偏重信息类型，也不采用反馈方式，很少运用自身知识，往往在管理沟通过程中表现出焦虑，如果在组织的关键岗位上有许多这样的经理，就会出现组织与人际沟通低效的和失去个体的创新性。(2)顺从型风格。沟通中注意满足某种上下级关系，但由于个性或态度方面的原因，难以开放式地表达意见，往往在管理沟通过程中无法有效运用信息．更多依赖于反馈。在组织与人际沟通中，顺从型风格的管理者难以与下属建立相互信任地工作关系。(3)维持型风格。沟通中比较重视自己的意见，但并不看重他人的意见，因此，在沟通时，采取"告知式"或"通报式"而不是"交流式"维持型风格，忽视听取对方的想法，牺牲了反馈的作用。在这种沟通风格下，下属常常会形成抵触心理，大大降低沟通的质量。(4)成功型风格。能够有效综合运用多种信息类型和反馈渠道，开放式地表达意见和获取反馈，从而成功、有效地开展人际沟通。
　　（三）态度与个性因素
　　人们的态度、观点、信念等会造成沟通过程中的障碍。例如，上行沟通中，发送者往往会有"打埋伏"的现象，报喜不报忧，夸大成绩，缩小缺点等。下行沟通传达指示时，接收者对于这些指示会作出各自的加工，符合心愿的就传达、贯彻、执行，不符合心愿的就封锁、扣压，后患无穷。说明人们在沟通信息时，往往会把自己的主观态度掺杂进来，影响了沟通的质量。
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0424/fontbr />　人们的个性因素也会极大地影响信息沟通的模式。各人有个人的人格特征，人格差异常常也是意见沟通的障碍。例如，善于抽象思维的人与善于形象思维的人在互相交流与沟通时就可能发生障碍。自我中心，优越感强的人，很少主动地与他人沟通。如果经理或厂长具有自我中心的人格特征，不愿意听职工意见，不让别人把话讲完，就指手划脚地发议论、作指示，职工也就不想对他反映什么情况，从而造成沟通上的障碍。人格特征可以影响意见沟通效率。一个品格高尚的管理者所传达的信息，人们容易相信，乐于接受，一个品格低劣的人所传达的意见，人们往往不轻易相信，甚至采取排斥态度。
　　（四）跨文化沟通因素
　　随着我国改革开放的迅速发展，跨文化沟通成为日益流行的管理沟通方式。这里所说的"跨文化沟通"有两层含义：一是中外文化条件下的人际沟通，例如，外资企业中来自不同文化背景的经理人员之间的沟通；二是不同区域或价值观念下的人际沟通，例如，来自沿海发达地区和中西部地区的人员之间可能会形成某种跨亚文化背景的人际沟通。
　　在跨文化沟通条件下，沟通的焦点会由于不同文化背景下人际沟通侧重点的差异而发生变化。研究表明，文化的同质性会使人际沟通更多注意相互关系方面的信息，而忽视工作任务方面的信息，或者说，人们在沟通中更容易把自己局限在相互关系内容的交流上。具有文化多样性特点的人际沟通则更容易进入工作状态，讨论工作中所遇到的各类问题。此外，人们在语音和语义等方面的差异，也会影响跨文化沟通的效能。
　　有关跨文化沟通的效能问题，是沟通研究中一个热点之一。从我国的研究情况来看，中外领导和管理者在人际交往和管理风格方面存在着较大的文化差异。例如，海外的经理比较注重直线经理的信息，而中国经理则更多依赖于社会规范，这样，在他们进行人际沟通时，就容易出现问题。在合资企业中，中外经理在决策方式、会议方式等与沟通方式有密切联系的方面具有显著差异。
　　
　　三、一些建议和结语
　　
　　斯蒂芬·P·罗宾斯教授，在其《组织行为学》一书中指出：团队是指在特定的可操作的范围内，为而合作的人的共同体。他认为团队内完美的沟通目标是可望而不可及的，而选择正确的通道，做一个有效的听众，运用反馈则有助于更有效的沟通。
　　为更好地完善团队沟通，笔者认为存在以下一些行之有效的途径：
　　1、重新审视沟通，创造有利于有效沟通的组织氛围。目前组织中所需要的不是单纯对团队沟通重要性的认识， 而应当是在更深层次上促使团队内部、以及成员个人对沟通的重新审视，从组织发展的角度，认识到良性的团队沟通对于组织绩效的重要作用，从而创造出一种有利于团队有效沟通的民主的、开放的、建设性的组织氛围。
　　2、拓展沟通技巧。为了克服认知方面的问题，需要从接收者的角度对信息加以编码相传递，并通过直接提问和回顾沟通内容等方式，减少沟通问题。
　　3、建立有利于沟通的机制。制度在某种程度上讲是对团队沟通的保证，在一定程度上为沟通网络渠道提供较为明确的描述。首先要在制度上对于沟通渠道予以确认，这将有助于部门界限和功能地位的清晰，从而避免对沟通的模糊认识。其次，在制度上将权利通道和信息通道界定开来，以维护组织活动的协调和有序。
　　4、创建有利于有效沟通的组织文化。组织精神、文化的培育和塑造，其实质是一种思想、观点、情感和灵魂的沟通，是管理沟通的最高形式。
　　5、有效地利用信息技术。近年来，沟通的技术支持日新月异，电子沟通正在成为主要而且高效率的沟通类型，其中，主要是手机通讯、电子邮件、视听会议和组织内的互联网或局域网的迅速发展和普及。电子沟通不但显著改变了沟通模式、降低了信息传递和共享的成本．提高了灵活性，而且正在改变组织的结构和整个管理程序及模式。
　　
　　参考文献:
　　张德：组织行为学.第二版. 北京：高等教育出版社，2004
　　盖伊·拉姆斯登，康纳德·拉姆斯登.群体与团队沟通.北京:机械工业出版社， 2001。
　　斯蒂芬·P宾斯：组织行为学.北京：中国人民大学出版社，1997。
　　哈罗德·孔茨，海因茨·韦里克：《管理学》（第十版）.经济科学出版社，2002。
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