加强供应链中的供应商管理

　　摘要:随着合作竞争时代的到来,市场竞争已经不再是单个企业之间的较量,而是整个供应链之间的竞争,合作已成为企业的生命纽带。企业与供应商双赢已成共识,因为企业间的竞争越来越取决于供应链成本与效率的竞争。供应链的整合能为企业减少库存、节约成本,能够更快捷地反映客户和市场的需求,那么加强供应链中的供应商管理就成为关键。
　　关键词:供应链 供应商 管理
　　
　　随着合作竞争时代的到来,市场竞争已经不再是单个企业之间的较量,而是整个供应链之间的竞争,合作已成为企业的生命纽带。企业与供应商双赢已成共识,因为企业间的竞争越来越取决于供应链成本与效率的竞争。如何做到库存更少、成本更低而对顾客和市场的反应更快,这就成了现代企业面临的不可回避的严峻问题。解决这个问题的途径不少,但供应链的整合不失为最有效的方法之一,供应链的整合能为企业减少库存、节约成本,能够更快捷地反映客户和市场的需求,那么加强供应链中的供应商管理就成为关键。
　　
　　一、供应商的选择
　　
　　随着供应链价值日益被肯定,供应商的数目已日趋少数化,即单源供应;需求方与供应商的关系已由传统的短期买卖关系发展到今天的长期双赢合作;企业与供应商的沟通不再局限于企业采购部门与供应商销售部门之间的局部沟通;选择与评估供应商已不再只凭采购人员的经验,而是凭借完整科学的程序、流程与规章。
　　对供应商的选择要有严格的流程、统一的标准,对于供应商在原材料品质、价格上都应有严格的规定。一般来讲,合作伙伴的综合评价选择有以下几个过程:
　　1. 市场竞争环境分析。目的在于:找出现在的产品需求是什么,确认是否有建立供应链合作关系的必要。同时分析现有合作伙伴的现状,分析、总结企业存在的问题。
　　2. 确立供应商选择目标。供应链建立的目标是更好地满足客户需求,最短时间内做出市场反应,并降低成本。因此,选择合作伙伴的过程,也是企业本身和企业与合作伙伴之间的一次业务流程重构过程,可以带来一系列的利益。
　　3. 制定供应商评价标准。企业要根据情况建立一套供应商评价指标体系,包括供应商的业绩、设备、人力资源、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等各方面的内容。
　　4. 评价并选择供应商。在得到公司领导层层支持和授权后,建立评价小组,收集供应商的相关信息。在关键供应商的参与合作下,利用一定的工具和技术方法对收集的信息进行科学评价,选择适合的合作伙伴。
　　GE(通用电器)对供应商的选择有4个基本要求:
　　价格。GE选择供应商是在全球范围内进行,所以在价格竞争上有很多竞争力的公司,因为这个竞争会使价格压得很低。和GE合作开始之后,第二年、第三年,每年都要往下降5-10%的价格;GE有这样一个理念,要成为世界上最有竞争力的公司,供应商也要成为世界上最有竞争力的供应商。GE不光希望自己内部成本要降低,希望供应商的成本也要降低,那么在这个过程当中怎么把整个供应商的水平提高,就是保证我们以后最有效的价位。
　　质量。GE对供应商的选择非常严格。他们收集到各种供应商的各种信息后,把供应商的能力、供应商的发展趋势、供应商的合作倾向打分,然后比较客观的来评断供应商是否适合作为长期发展的供应商。之后从战略角度,从程序角度,考察他的质量系统,公司战略发展方针,看看是否适合和GE合作。供应商和GE合作之后,如果供应商有一年质量非常差,有可能就没有办法再和GE合作了,质量上就没有任何商量,就是很严格的。
　　交货。因为GE的全球战略要求给全球工厂交货,所以对全球供应链的要求非常严格,供应商一定要准时交货,如果不能准时交货,就要用飞机运输,而不是用船,这样供应商成本就一下上去了,所以他们自然不敢不准时交货。
　　诚信。如果供应商有一个程序错误,就会被GE取消供应商资格,包括对GE的人行贿受贿,还有包括对供应商自己人员的管理等等。
　　
　　
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二、严密的工作流程
　　
　　公司与供应商应明确双方的责任,共同制定工作流程和评估标准,以达到供应生产、控制库存和快速市场反应的目的。
　　然而很多公司在这方面却往往存在一些问题,有的公司未能经常评估供应商的表现,即使供应商的表现不尽如人意,还是愿意继续保持长期供求关系,整个供应链的效率因此而大打折扣。我们应该密切关注供应商的情况,评估可以增加到每个季度,甚至每个月进行一次,这时很多问题就可以防患于未然了。要知道供应链的改进是一个长期持续的工作。
　　上面GE的案例中,我们可以看到,GE对与之合作之后的供应商在许多流程上依然很严格,比如说价格、交货等方面。
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　　与供应商双赢,就是与供应商建立长期友好、互惠互利的合作伙伴关系,从某种程度上讲,就是要把注意力放在整条供应链上去,而不只是内视自身的成本与利益,有时还得暂时忘却自我,站在一个比较客观的角度去耐心地了解供应商,而不是把自己的意见强加给供应商。 因此,公司和供应商之间的合作应是多方面的。公司为供应商提供更多的业务和支持,并对供应链进行全面的控制管理。
　　实行供应链管理,提升企业的核心竞争力,关键在于采用合理的管理体制和运行机制以及构建整个供应链健康的利润分配机制。戴尔电脑制造商能够与其供应商建立良好的战略合作伙伴关系,就在与其在多方面照顾供应商的利益,支持供应商的发展。
　　首先,在利润上,戴尔除了补偿供应商的全部物流成本(包括运输、仓储、包装等费用)外,还让其享受供货总额3%—5%的利润,这样供应商才能有发展机会。
　　其次,在业务运作上,还避免因零库存导致的采购成本上升。戴尔一般都要向供应商承诺长期合作,即一年内保证预定的采购额。然而一旦采购预测失误,戴尔就把消化不了的采购额转移到全球别的工厂,以尽可能减轻供应商的压力,保证其利益。
　　再次,戴尔制造商调动供应链上各个企业的积极性,变供应商的被动“挨宰”地位为主动参与,从而充分发挥了整个供应链的能量。比如,让各地区的供应商同时作为该地区销售代理商之一,这样供应商可以从中得到另外一部分利润。这种由单纯的供应商身份向供货及销售代理商双重身份的转变,使物品采购供应—生产制造—产品销售各环节更加紧密结合,也真正实现了企业由商务合作向战略合作伙伴关系的转变,真正实现了风险共担、利润共享的双赢目标。
　　事实上,戴尔公司就是采用这种战略,使得戴尔每年用于产品创新的支出不到5亿美元,平均占公司销售额的1.5%,而其主要的竞争对手惠普公司每年用于产品创新的支出高达40亿美元,平均占到公司销售额的6.3%。但是,惠普的PC和服务器部门有一年的亏损为14.4亿美元,而戴尔公司在这一年却获利19.8亿美元,这说明戴尔公司的战略是正确的。
　　
　　四、严格制度,根除腐败
　　
　　由于采购行为使企业处于甲方地位,在采购制度不规范的条件下,容易产生腐败行为。腐败的产生不但给企业造成经济上的损失,而且严重地影响企业的声誉和企业的发展,甚至使企业走向衰亡。
　　这里我们以三星公司为例。三星公司也曾经大受其害,会长李健熙强调说:“腐败现象是企业的毒瘤,一旦生成,势必蔓延开来。存在腐败问题的企业必将走向灭亡。”因此,三星公司采取了严格的措施坚决杜绝腐败。一方面,公司加强流程建设,采取多种措施将腐败隐患消除在发生前。三星公司严格采用供应商选择、采购和质量监督分离的原则。这样分工合作的结果,使每个部门更为清楚自己的权利和职责范围,提高了效率,并将腐败的影响因素降到最低。另一方面,公司建立了一套抵制腐败的体系,加强制度管理。制度列出了非常具体的条款要求,甚至细微到出租车费的金额限制条款。而且,三星集团在处理腐败问题上也绝不姑息养奸,打击腐败时绝不手软。
　　由此可见,加强供应商的管理在供应链管理中非常重要,在激烈的市场竞争中常常成为战胜对手的关键所在。
　　
　　参考文献:
　　[1] 阚祖平,物流案例分析.人民交通出版社,2005.
　　[2] 乔普拉等,供应链管理.中国人民大学出版社,2008.
　　[3] 翟光明,采购与供应商管理.中国物资出版社,2009.

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