团队工作是否是最佳的组织形式

　　摘 要：团队工作并不是新生事物。几个世纪以来，它成为了人类组织的一个特点。组织机构活动的历史发展显示出，工业革命之前的生产活动都是由独立的工人在宽松监管下的合作组中完成的。
　　关键词：团队工作；组织形式；最佳效果
　　
　　0 前言
　　
　　工业革命之后，在亚当斯密的“高度发展的劳动分工的好处”和“科学管理理论”的双重影响下，现代的组织才得以从一个合理化进展中出现。它与团队工作的区别是其在观念和执行的分离，正确的管理和调和机制，劳动力分工和标准化的过程。它具有高效率而且在二十世纪里长期占有优势。
　　
　　1 团队工作和它的益处
　　
　　团队工作是组织的一种形式。它的名字隐含着的意思是工作将围绕着一个小组而不是单独的个人被组织和评价。团队中的成员相互依赖和联系紧密的去完成指派的任务。
　　这个定义并不像它显示的那样简单。团队工作实际上来自于两种文化传统，一是从日本的工业提出来的，另一个则是来自于社会技术系统理论(Benders, Van Hootegem 1999)。不同的组织很明确的揭示出，广泛承认的团队工作是不存在的。与不同的定义相似，工业中也有很多形式的团队工作，如质量循环，自主管理或者自我指导团队，多学科和交叉功能团队，高绩效团队以及实际团队。为了更精准的去评价团队工作，我采用了一个严密定义的方法并且遵循Katzenbach and Smith (1993b)提出的理论。
　　团队工作首先可以跟小组工作相联系。一个工作小组是由在一个社会实体中的个体组成的。一个小组中的成员们会积极的互动而且进行面对面的接触和交流。这样的“工作小组”是根植于一个更大的社会系统中（Alderfer 1997）
　　团队工作的含义比小组工作广的多。 团队工作包括少量的人员和互补的技术。Katzenbach and Smith (1993b)提出，小组工作在建立了一个共同责任的认识以及努力争取成员间的配合之后就会变成团队工作。同样，在团队工作里的成员们有共同的特定目的。公开谈论和相互的尊敬在成员间被高度提倡。除此之外，团队工作承担的不仅仅是个人的责任，还有成员相互间的责任。
　　在泰勒首次提出科学管理学说之后，商业世界有了很大的变化。工人们开始不仅仅被看作是只能生产物品的工具，他们同时也是公司的资源。传统的组织被看成是削减人们的激情和动力，最终瓦解人性的地方。撇开非技术类和低级的工作，人们谈论组织的时候对员工工作的动力和满意度有了一些想法。很多新的人类资源方法开始进入实践过程。Nonet and Selznick (1978)提出这些新的发展对一些非官僚形式的组织，依赖理性和分层结构较少的权利机构有好处。
　　Linstead et al (2004)相信当一个公司的工作有效地进行时，团队工作可以为它提供很大的利益。从一个广义的角度来说，团队工作可代表高绩效，能够获取一个出色组织的知识信息，能够培育创新的环境，最终获为公司获得具有竞争力的优势。
　　团队工作与工作表现有非常密切的关系。实际上，团队工作的动机是把工作的组织与组织的表现建立一个更加直接的关系。Kirkman and Shapiro (1997)断言说，团队工作可以产生更高的团队生产力，获得更高的工作产出，从而产生较低的成本，并且赢得更多的消费者的满意。Katzenbach and Smith (1993b)更直接的说“我们也可以发现，团队工作和优秀的工作表现是分不开的。
　　知识信息本身可以决定一个公司如何在不断变化的世界中与他人竞争。在分层组织下，智力和体力的分离并不是一种管理知识的有效方法。强调共享与责任的团队工作，让知识的创造，转化和应用变得更加容易获得。
　　团队工作可以在组织机构中继续创新。创新将变成公司的一种生活方式。当一个组织在学习的时候，创新就发生了。团队工作为个人学习转变到组织活动提供了一个重要的途径。这种有效的学习系统是不会存在于传统的分级组织中。团队合作将成为创新的源动力。
　　团队工作同样也可以为工人提供便利。从个人角度来说，工作中涉及到的团队成员对机构会有更高的工作满意度和责任感。人们会有拥有权和自我管理的感觉。团队工作为雇员们提供了一个机会去对自己的判断进行实践。团队工作建立在动态小组中，取代了曾经与监督管理相关联的训练和管理职能，那些规范力保持着与机构的目标和行动的一致性 (Baker, 1993)。团队工作以一种无形的方式，帮助管理者给员工们自治的感觉。
　　在所有的思索之后，团队工作看似优于其它形式的组织，为公司提供了无限的利益和好处。然而，事实并不是那样简单。
　　
　　2 作为管理策略的团队工作
　　
　　团队工作最重要的一点是它与组织表现的直接关系。Muller (1994)很清楚地叙述道：在管理当中，如今，引进团队合作的目标越来越集中在经济利益，而非社会利益。
　　这种想法，来自于对智力和体力的分离忽略了工人对专业，经验和知识获得这种说法的理解。员工们如今被看作是可以为雇者提供利益的人类资源，而不仅仅只是员工。这种想法很自然的会让工人们承担更多的责任，直接面对挑战，实践他们的想法以及参与到解决问题的活动中。为了实现这个目标，工人们必拥有一定权利，协同的工作并主动的行动起来。团队工作作为一种正确的组织形式是一种清晰的解决方案。
　　为了给雇者提供更多的利益，团队工作同样也把多种技能，经验和知识联合在一起。权利大和侧重点清晰的领导者将不存在，但是领导者的角色将被成员们分担。所有这些都会对团队合作的协调性有帮助，同时会让他们比一群被限定了工作任务和责任的个体门取得更好的成绩。
　　如果我们忽略了获得团队工作经验证据的困难性，我们可以发现团队工作和表现的理论框架也并不是可靠的。理论上，团队工作意味很多好的事情。它会激励团队成员的奉献精神，重视他人的兴趣和成就，最重要的是，会激发团队成员的热情。但是正像Sinclair (1992)指出的那样，基于激励和表现的假设证据仍然缺乏，说得更清晰一点，就是‘人们并不会轻易的被团队中的交际性和自我现实化而激励’。
　　尽管我们认同团队工作的好处，将它诸于实践也很富有挑战性。在一个传统的组织中，像制造部门，研发，市场营销和人事关系等功能组都专攻于他们自己的领域。他们是通过管理团队建立的合作策略联系起来的，而不是团队合作。在这样的结构中，人们只能被其功能雇佣，他们的目标和优先权是依照他们的职能而建立的。对于团队工作来说，人们可以在一个交互功能的团队中联系密切地一同工作， 研发一种新的产品，过程或者服务，在这里存在着团队与个人功能分离的忠诚。Archer (2004)曾建议用合作关系取代团队工作来解决这些两难的问题。
　　
　　3 团队工作作为管理的新途径和更好的工作生活
　　
　　如果不谈论团队工作与团队表现的关系，还有一些研究者会赞成团队工作带来的诸多好处。Buchanan (1994)提到过，引进团队工作的目标是为了致力于提高工作生活质量的问题。任务只应该被广泛的指定，而不是根据科学管理体系把它分成很多细小部分。之后，一个团队工作将会被指派去承担这个特定的任务。这个团队作为一个整体应该能够去实践共同的智慧从而确定怎样去执行一个特定的任务。
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0424/fontbr />　　在这种关系下的团队工作，员工们将会找到机会去做决定，提高他们的工作经验，面对更多的挑战。他们自己更好的搭配自己的喜好，团队工作中的冲突也将会被削减，因为个人差异将在团队工作的任务重建中得到解决。个人同样也可以获得学习和参与解决问题的机会，如此一来，相互的信任与尊敬的环境也建立了起来。
　　团队工作为工人提供了一个很好的机会去讨论和分享他们从实践中学到的知识，并且逐渐的将这种讨论转化成集体的智慧。这些活动意味着学习的开始。这种团队工作的学习能力对人力管理到知识管理的转移非常重要。通过所有这些个人学习和知识传播的过程，创新发生并持续下去。团队工作变成了创新的来源。
　　对于团队工作很吸引员工这一说法是有争论的。员工很欢迎自我组织的感觉，当每个人自己组织工作时，工作变得越来越有意义。但是就像科学管理的开始一样，大家都认识到人们如果能够掌控自己的工作，将会变得更开心。但是人们也会担心员工们会利用此谋求个人的利益而不是为组织机构的最终目的服务。
　　
　　4 总结
　　
　　毋庸置疑，团队工作对于管理来说是一个很好的选择。有很多来自理论研究和实践检验的支持证据。在一些团队当中，团队工作会比其他形式的组织产生更高的促进动机，工作满意度和极度的赞美。它也能帮助员工们以一种自我抉择的方式来满足他们的喜好，让他们工作的更加愉快。把所有这些都转化成更好的工作表现和获得战略性目标是所有管理的希望。团队工作同时也是新的资源和建立一个有效的学习体系的途径。团队工作能成为管理者将人力管理转化成知识管理的有效途径。
　　然而，团队工作并不是所有管理者的灵丹妙药。团队也可能是一个充满压力的地方，团队成员很可能陷于一种介于忠诚与经验冲突和挫败的两难境况中。一个管理体系要建立成把团队和公司竞争力相结合的模式。团队工作也可能需要支持它的文化和管理实践，从而有效地对它进行操作。人们在应用团队工作的概念时也必须小心和谨慎，因为团队工作很有可能被用来执行不适当的任务和完成不切实际的目标。
　　
　　参考文献
　　〔1〕ALDERFER, C.P., 1977. Group and intergroup relations. In: J. HACKMAN andJ. SUTTLE, eds, Improving Life at Work. 1 edn. Santa Monica: CA: Good year, pp. 227-296.
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　　BAKER, J.R., 1993. Tightening the iron cage: Concertive control in self-managing teams. Administrative Science Quarterly, 38(3), pp. 408-437.
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