现代人力资源管理的新思路

　　论文关键词：能本管理  绩效 考核 实施　

　　摘要：随着经济全球化和信息时代的到来，企业面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争，人们越来越多地认识到，人力资源是“ 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一资源”，是企业获取竞争优势的核心竞争力。实践告诉我们，谁能更重视人力资源开发和管理，重视探知并保持员工需求与企业目标的一致，谁就能在激烈的市场竞争中取胜。人力资源管理工作在当代实行以人为本的过程中，逐步走向对人的知识、智力、技能和实践创新能力的管理，这种崭新的管理思想和管理思路就是“能本管理”。

　　本文从理论方面具体阐述了能本管理的含义、理念、要素等，又从实践应用的角度探究了能本管理实施的制度安排和组织操作，并以永基建筑公司为例，对其现行的能本管理进行了探讨，从系统性和操作性两个方面考察了能本管理实施的全过程，结合自己在永基建筑公司实践工作中发现的问题，归纳出了中国企业更好的实施能本管理的方法，为中国企业在能本管理的理念实施上提出了理论依据及保障，同时也在管理方法上、考核制度及分配方案上提出创新和改进，希望能给中国企业带来一定的启示和建议。

　　1、能本管理在永基建筑公司的应用实例

　　永基建筑公司是一家大型股份制公司，年销售额近两亿元，公司操作规范、开拓进取，我在其人力资源部实习期间，专业知识和业务能力都得到了很大的培养。永基建筑公司近年来积极创新管理思路，在以人为本思想的基础上，提出了“能力本位”的管理思想，并以“发现能力、使用能力、开发能力”为核心，建立了能级管理制度，形成了以能力和绩效评价为核心的考核评价制度体系，探索了一套员工考核评价新的思路与方法。他们紧紧把握能力评定、能力发挥、能力提升等主要环节，将以能为本、讲求实效的思想贯穿于考核的全过程。一方面将“能”确定为有益于人的积极进取，有益于组织整体发展的能力，使个人的能力与社会发展的需要相一致，从而将组织对个人“德”的考察内化到对“能”的评价和确认中。另一方面通过对个人能力发挥与工作绩效进行量化考评，客观公正地反映出被考评者所取得的与组织发展目标相一致的岗位成绩与贡献。首先，对考核对象实行分类管理。通过推行能级管理，将全体人员划分为不同的类别与等级，打破所有人员“大一统”的格局，提高考核的针对性。横向上，他们依据人员分类管理的发展趋势，根据岗位特性及履行岗位职责所需要的能力性质不同，将全部工作岗位划分为项目实操、技术管理、工程管理、信息管理、综合管理等五个类别。纵向上，参照原有职级序列的设置，将人员履行岗位职责的综合能力划分为三个等级，每等级又细分为两级，整个类别总共划分为六级。不同等级则与工资等级一一对应。

其次，以能力绩效为核心综合提出考核评价标准。他们将能级管理所指的能力，明确为履行岗位职责所需要的能力，主要包括品德、智力、知识水平、工作技能。并按照企业和个人两方面需要的原则，从岗位能力界定出发，把员工所具有的能力划分两类一是公共能力，即从事企业工作所必须具备的最基本能力，在实践中，通过岗位综合知识来界定；另一类是专业能力，即从事某一类别岗位所必须具备的特殊能力，在实践中，通过岗位专业知识来界定。并在此基础上，配套建立各级岗位绩效考核指标，使整个评价标准实现了标准化、具体化。整个过程中与能力发展及测评紧密挂钩，首先是利用鱼刺图法逐步确定关键绩效指标，再由人力资源部为每个岗位制定相应的关键绩效指标与能力发展计划表。

　　再次，综合评定能级为考核提供评价载体。以能力测试与能力考核相结合的方式，通过比较全面客观的综合评价评定员工能力等级，为员工考核评价建立一个基本的平台。在测试方面，采用统一笔试、文件筐测试、结构化面试、脱产培训测试等多种方法进行测定，做到笔试与面试相结合、集中测试与平时测试相结合、原有知识积累与知识更新相结合。在考核方面，采用民主测评、组织考核和设定专业资历、员工专项奖励分等多种方式，对各类员工进行直观、立体的考核，构成整体考核评价的重要部分。最后，配套建立绩效考核体系实施动态考核管理。在评定能级的基础上，在考核评价上导入ISO 标准化理念，对所有岗位和事项建立了规范化的工作流程与工作规范，分四个层次设立关键绩效考评指标，建立起跟踪日常工作和行为，按月考核，按季评价，全年汇总，年与年相关联的三级岗位绩效评价体系。

　　而且，永基建筑公司在考核方式上，打破了原有考核评价过多注重内部运作，或只是上对下考核评价的做法，引入外部评价机制，广泛接受顾客及社会公众的监督，对部分工作采取聘请第三方组成专家组进行公正考核评价的方式通过对员工能力和工作绩效的量化考评。将考核结果直接用于员工的年度考核、教育培训、岗位调配及岗位待遇，使员工的岗位报酬与能级、岗位绩效密切挂钩，建立起高能多得、多劳多得、不劳不得的薪酬机制，有效调动了工作积极性。
　　下面将以计划发展经理这一具体岗位来详细地说明永基建筑公司能级管理的实施步骤和效果。

　　⑴、确定能级：根据表1永基建筑公司能力分级示意图的划分，计划发展经理属于信息管理类别的第四等级，由信息管理副总经理（第五等级）直接领导。

　　⑵、考核标准的确定： 首先，由人力资源部为其确定关键绩效指标与能力发展计划表，在此指导下确定能力绩效的考核实施。

图1  永基建筑公司计划发展经理的关键绩效指标与能力发展计划

其次，确立该岗位具体考核指标表。按照公共能力与专业能力各占30%、70%的权重进行5分范围内的加减分，再加上能力发展计划得分算出最终的总分。如果总分在同等级的绩效排名位于前20%，则可以获得100%的绩效奖金。这种绩效测评的显著优势在于将能本管理的理念贯穿于绩效工作的始终，始终以能力绩效作为评价的核心，员工只有时刻将能力绩效和能力发展摆在首位，才能在绩效考核中脱颖而出得到相应的薪酬奖励和晋升提拔。

表2 永基建筑公司计划发展经理绩效测评表

　　⑶、能级的其他评价及测试方法：以上列出的计划发展经理绩效测评表仅是由人力资源部结合上下级进行的日常性评价，在永基建筑公司实施能本管理的过程中，还加入了其他能级的评价及测试方法。如公司内部定期、不定期举行的培训项目结束之后，也会根据培训内容进行相关测试和评价。举一个例子来说，计划发展经理参加新产品知识的技能培训，培训之后的测试成绩将由人力资源部入档，不合格者将参加公司的再次复训。而成绩优异者则可以在当月的绩效考核中获得一定的加分奖励。不同部门根据自身实际情况可以自行拟定测试方案由人力资源部和上级主管部门批准后予以实施。 总体来说，永基建筑公司采用了以下的能力评价流程图，并以此流程为基础进行一定的晋升、降级及辞退。

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格                                                                    反复训练仍不合格

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图2 永基建筑公司能力评价流程图
　　（一）正确认识“能本管理”与“人本管理”的关系

　　“能本管理”并不排斥“人本管理”，恰恰相反，“能本管理”是对“人本管理”的升华和具体化。如果说“人本管理”思想主要是强调人力资本对于企业财富创造具有决定作用，那么“能本管理”思想则更强调人力资本创造财富所需要的能力要素，及其与其他资源有效配置的途径与方式。显然，后者比前者更为深刻地揭示了人力资本与其他资本（或资源）配置过程中的地位与作用，且可将比较抽象的“人本”概念用一系列实实在在的能力指标去体现，对于指导企业人力资源管理更具可操作性。从这种意义上说，“能本管理”就是在融合与发展“人本管理”思想的基础上，通过加强员工创新能力的培养、优化人力资本与企业其他资源的配置、增进组织内部各成员的有效沟通、建立一系列有利于调动员工积极性的激励机制、培育有利于知识型、创造型人才成长的企业文化等，让人力资本的效用最大化。

　　（二）建立能本管理激励机制

　　激励是现代管理学的核心，对人力资源管理更具特殊意义。企业管理层应探索将多种形式的激励措施进行有效的组合，促进员工积极提高和发挥其工作能力。在能本管理实践中，企业可以根据自身特点，对以下激励措施进行相机抉择或有效整合：

　　1、岗位匹配机制。管理学家泰勒认为，只要工作对员工是适合的，他就是 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一流的工人。潜能开发中一个重要的机制是个人与岗位相匹配，通过岗位匹配达到开发潜能的理想效果。企业员工与岗位相匹配，蕴含着三重相互对应的关一是每个岗位都有特定要求与相应的报酬；二是员工想胜任某一岗位，就应具备相应的才能与动力；三是工作报酬与个人动力相匹配。岗位匹配可使企业增强对员工的吸引力，迫使员工提高工作业绩，达到员工对岗位的满意度，开发员工的潜能，使企业形成一个充满活力的系统。

　　2、动态管理机制。人力资源管理中有一个著名的鲶鱼效应，其运用到企业中便是动态管理机制。企业中的员工如果能横向流动、纵向流动，能左能右、能上能下，岗位互动、择优上岗，就可以形成工作经验与工作方法的交流效应，形成不同信息、观念和思想的交流，同时使员工对工作产生新鲜感、使命感、满足感，使组织机构增添活力，形成开放性的系统结构。相反，如果一个企业没有一定比例的员工流动，那么人的潜能就会被封闭，创造性就会被禁锢，企业就会进入死亡状态。

　　3、时效激励机制。人才激励有一个时效问题，激励出现在员工最佳年龄区域，即人才能力发展的上升阶段、黄金阶段，其成果几率增长最快；如果错过这一时期，激励的功效就会较差，激励成本就会较大。一个员工的一生有一个时效激励问题，在每年的工作中，每个项目的进程中也有一个时效激励问题，激励点把握不好有时甚至会产生负面效应。激励的形式应该力求多样化，既要重视物质激励这一基本激励手段，也要注重关怀激励、认同激励、晋升激励等人性化激励手段。 

　　4、参与激励机制。即通过合理化建议、员工与各级管理层对话等民主管理方式，给员工某种参与制定计划和进行决策的机会，使其感受到企业对自己的信任，使员工产生主人翁责任感。员工对于组织的信任往往心存感激，因而会努力提高自己的工作能力和绩效，不负组织的厚望。

　　（三）营造能本管理的组织文化

　　良好的成才环境是人才潜能发挥的润滑剂。企业要通过倡导、鼓励一种有利于创造力发挥和发展的价值观念来营造良好的人际关系环境，从而使每个员工都能心情舒畅、满腔热情地投入工作。也只有这样，才有利于每个员工最大限度地发挥自己的想象力和创造力，突破成规，积极创新。要提高和发挥员工的创造力，就要适度地授权，给每个员工一定的自由创造空间，让他们在不违背基本经营原则的前提下，按照自己的想法和方式去工作，并且在一定的范围内允许犯错。这种宽松的环境，不仅不会让员工放任自流，反而有利于培养员工的责任感、自信心、组织能力和应变能力。

　　因此，应该着力营造以“能本”为核心的组织文化体系，形成崇尚能力、支持创造活动又能互相尊重的价值观念；增加组织内部结构和制度的弹性，使个人活动范围增大；允许员工在创造性活动中运用不同观点和不同信息来源，并且使组织保持开放。员工处在这样一种文化环境中，创造潜能就会被激发而活跃起来，获得超常的释放和发挥，以此激发整个组织的活力。
　　（四）培养员工的创新意识和能力

　　现代社会最需要的人才是那种既有创新意识，又有创新能力的人才。他们不仅善于发现问题，而且也善于解决问题；不仅善于独立创造，而且也善于与组织内外其他人员合作；不仅善于获取和运用新的知识和技能，而且也善于对现有的知识和技能进行局部或全面创新。管理者要抓住多种机会，利用多种形式，从多个方面去激发员工的创新意识，使每个员工始终保持“创造性不满”的进取精神，并充分挖掘和发挥他们的创新能力。 

　　一个企业要培养一大批具有创新能力的人才，应该努力把企业建成学习型组织，使组织中的每个成员都把学习当作是工作的重要部分，并在实践中不断学习和检验新知；应该通过有效的制度和规范来加强组织中每个成员的合作，以便充分调动每个人的创新热情，形成提高企业核心竞争力的强大合力；应该通过岗前学习与在岗培训相结合、脱产培训与岗位培训相结合、专业学习与业余学习相结合、送出培训与内部培训相结合，尽可能把每个员工培养成一专多能的复合型人才。

　　国际著名企业日本丰田公司的经验值得国内企业借鉴。丰田公司通过工作轮调的方式对员工强化培训，不仅将一线岗位的员工培训成多功能作业员，同时也使一些资深的技术骨干把自己的所有技能和知识传授给年轻员工。对于各级管理人员，丰田采取5年一次的轮岗进行重点培养（每次轮换的幅度在5%左右），把管理人员塑造成胜任全面管理的多面手。从短期看，从轮岗到工作进入正常状态会有一个磨合过程，此间有可能导致生产效率的降低，但从长期看，却能成倍提高劳动生产力。同时，经常而有序的轮岗制度，可对员工形成适当的压力，能有效调动和发挥其工作潜能和积极性，使整个企业保持勃勃的生机。[1]

　　四、结束语

　　知识经济正向我们走来，知识经济的灵魂是创新，包括人的智力和创造能力在内的人力资本，对21世纪经济与社会的发展将发挥越来越重要的作用。企业在人力资源管理上最重要的创新，就是要营造一个能充分发挥员工创造能力的环境，推进以能力为基础和前提的“能本管理”。“能本管理”思想的深远意义在于，不仅把人看作是企业最大的资本和财富，更为重要的是，通过不断提升员工的智商、情商和创新能力，实现企业管理的现代化。为此，企业必须把科技与人才放到突出位置，并重视人才的培训与再教育，营造能力至上的文化氛围。

　　经过近几年的实践，能本管理理念在企业中的应用已初步成型，永基建筑公司的实例就是很好的证明。但是，不可否认的是，传统管理思想和模式的束缚仍然存在。因而，我国企业应该在实践中加强探索，逐步创新，培养和造就能够把知识、技能有效转化为生产力、转化为利润的“能人”，使能本管理真正得以贯彻和执行。这是一个以知识、智力和创新能力为基础的知识经济时代。知识变成能力才有用，能力作用于知识才有力。能力将成为知识经济时代支配和操纵社会与人的发展的主导力量，人们只有依靠能力才能实现自身价值。而企业也只有用能本管理来武装自己，才能取得长久和稳定的发展

参考文献

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