论企业购并过程的人力资源整合

　　摘 要：企业并购中的人力资源整合问题越来越受到企业的重视。研究了并购过程中可能出现的问题，指出并购对员工心理的冲击及由此带来的负面影响和并购企业文化整合的风险，最后提出如何解决这些问题的建议，其中着重对如何留住关键员工给出对策。
　　关键词：企业并购；人力资源整合；关键员工
　　
　　1 企业并购过程中的人力资源风险研究
　　
　　企业并购过程中，管理人员和其他雇员来自于不同的企业，根植于不同的企业文化，甚至根植于不同的民族文化，可能会有截然不同的价值观，这就使得并购过程中的人力资源整合与一般的人力资源管理相比，就更加的复杂，更加有自己的内涵。本文主要讨论企业并购过程中所面临的员工问题以及组织层面上的企业文化整合问题。
　　1.1 员工问题
　　并购活动很大程度上带给企业极大的震荡，不可避免会给员工特别是被兼并企业的员工带来巨大的心理冲击和压力，导致其工作积极性受挫，甚至会导致其核心员工的退出，造成大量的人力资本的浪费。
　　（1）并购对员工的心理冲击。
　　由于并购行为使得员工丧失了工作安全感，被并购方的员工往往将并购事件看作是一种威胁，进而生出焦虑、压力等各种负面情绪，产生“并购情绪综合症”。所谓并购情绪综合症，它是指在企业并购过程中企业员工可能出现的各种症状，主要表现为：紧张、不安、焦虑、满意度下降、自我保护、信任度下降等负面的心理状态，以及由此引发的生理变化。“并购情绪综合症”对企业员工的行为会产生诸多的负面影响。
　　同时，并购过程往往不可避免的要进行裁员，这不仅对被裁减人员产生了巨大的影响，导致其职业生涯暂时中断，也对留任员工产生了非常不好的影响。他们会因此而产生挫折感、失落感、对管理层的不信任感以及对自身未来的不确定感。这将使“幸存者”感到沮丧、失望和不满，他们会不停地讨论自己的感受、讨论是否会进一步裁员，以及为预防自己被裁掉而在公司外部积极寻找新的工作机会，也因此浪费宝贵的工作时间。
　　 （2）并购对员工行为的负面影响。
　　并购带来的行为扭曲突出表现在以下几个方面：
　　①沟通困难：并购带来的信任度下降，使得人们的言行便开始谨慎起来。实际上每个人都想得到更多的信息，但都不愿意把真实、准确的信息传递给别人。从正常渠道得到的可靠信息减少，最终接受者得到的信息很可能已经经过筛选、扭曲和删改。
　　②团队合作减弱：企业中充斥着个人主义和相互之间的信息隐瞒与不信任，导致团队合作危机的出现。
　　③员工对企业的责任感降低：当员工的思维由自我保护意识支配后，他们就不那么愿意做出决定或冒险，犹豫不决和等待观望的态度盛行起来。
　　④员工离职：员工离职发生在并购各个阶段。有时，员工脱离企业完全是为了逃避并购后日益严重的模糊状态和强烈的焦虑情绪。还有一些人是因为看到自己在新公司的前途暗淡，或是不适应心公司的经营理念和企业文化而决定离开。不管何种原因，值得注意的是员工离职带有传染性，尤其是关键人物的离职会带动其他一些人的离开。
　　（3）并购对关键员工的冲击。
　　对企业影响最大的关键员工的离职会导致企业失去核心技术以及关键客户，造成巨大损失。根据P•普利且特和D•鲁宾逊的调查，如果不采取积极措施挽留被并购公司的员工，在并购的 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一年内，有47%的高层管理人员和技术人员会辞职，在三年内，这些人中的72%会离开。在下文的对策中，我们将重点介绍如何留住关键员工。
　　1.2 文化整合风险
　　Kearney（1998）公司研究指出，文化整合失败是并购失败的主要原因之一； （1992）等人则通过并购宣布日前后的股价波动来判断资本市场对双方企业文化差异的反应，他们的实证研究表明对于双方存在明显文化差异的并购，投资者往往持消极态度。Buono（1985）等人指出，并购后由于每个员工群体都会认为自己的文化优于对方，并且希望合并后的公司文化与自己原有的公司文化更近些，因此文化变革是人们接受起来最为困难的变革之一。
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0424/fontbr />　　2 人力资源的整合策略
　　
　　2.1 积极与被并购企业员工沟通，消除其并购负面情绪
　　虽然并购不可避免的要给员工带来一定的压力，但是我们也可以采取措施尽量减少这种压力带来的不良影响。Invancevich（1987）指出，并购中影响员工压力的两个主要要素是：并购可能带来的主要变化以及员工本人的特点。并购中员工关心的五个问题是：身份丧失、缺少信息和焦虑、继续生存的问题、人才流失、对家庭的影响。因此，应该针对以上的问题迅速采取合适的措施。
　　2.2 尽力保留关键人才
　　（1）在并购的初始阶段，并购整合小组就应该对被并购企业进行全面的人才调查和评估，尤其是对并购方的关键人员，写出评估报告。对于这些关键人才要尽早进行非正式沟通，了解其对并购的态度，向他们说明并购的缘由以及新公司对于关键人才的态度和政策。同时，要采取合理的激励措施激励被并方关键人才，如加薪、股权激励等。
　　（2）要按照企业实际需要和人尽其才的原则，尽快为企业配置合适的员工。管理者可以采取不同的人员筛选方法以及程序才确保优秀人才的保留。
　　2.3 妥善处理好裁员问题
　　（1）并购后要及时公布新公司的人力资源政策，同时要尽快做出是否裁员的决策。这样，虽然对于被剪裁的员工来说，也许很痛苦，但是至少他们知道了自己的未来去向，信息比较通畅，这样就能够较早的安排自己的未来。同时对于那些留任的员工来说，也能使他们迅速了解自己在新公司的角色、职责，消除他们的不安心理。
　　（2）要告知所有员工新公司的裁员标准是有科学依据的，是基于充分交流沟通和公平公正的原则做出的，这样有利于取得被裁员工的理解。对于被裁员工，麦肯锡公司认为最佳的策略就是拟定优厚的合同终止补偿条例，提供优厚的补偿金。好的补偿条例能够对留任员工士气产生积极影响，会使他们相信在新公司他们会受到公平待遇。
　　（3）裁员过程最好能够让被并方的管理层参与。否则，容易让被并方的员工产生不好的印象，认为“自己人”得不到改正对待。因此，征求被并方的管理层意见，将有助于降低员工的抵触情绪。
　　2.4 企业文化的整合
　　（1）应在尊重文化差异的基础上寻求磨合。并购双方要在战略发展目标一致的原则下，通过对原有文化的调查、分析，发现各自的长处和不足，使双方的文化差异在相互尊重中取长补短，逐渐磨合，最终达到统一。
　　（2）要及时解决文化中的冲突问题。解决冲突的办法是在要事先就在并购前的谈判阶段深入理解双方文化，对目标公司的文化进行全面诊断，以了解目标公司文化与新公司文化可能产生冲突的地方，从而为文化变革中可能出现的问题做好准备。在发生冲突时，要及时采取措施，积极苏童劝导，在磨合中逐步解决或整合差异。
　　（3）随着双方文化冲突的相继解决及文化的逐渐磨合，应抓住时机，集中精力，全面组织组织新文化的建设。
　　
　　参考文献
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　　〔5〕蒋建华，杨从杰.我国企业并购中人力资源整合常见误区〔J〕.商业时代，2004，（12）.

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