苏州中小物流企业人才流失分析与对策探讨

　　摘 要：人才的高流动率制约着中小企业的发展，一直是困扰中小企业的一个难题，从企业人才流失的相关理论入手，以苏州中小物流企业人才流失的现状为基础，分别从企业自身、员工和社会环境三方面对其人才流失原因进行分析，并重点论述了减少中小物流企业人才流失的相应措施，以达到加强人才管理，降低人才流失率，优化中小物流企业人力资源结构的目的，更好地促进中小物流企业的健康、快速发展。
　　关键词：中小物流企业；人才流失；原因；对策
　　
　　1 企业人才流失相关理论介绍
　　
　　1．1 人才流失定义
　　“人才流失”一词开始流行并保留下来始于20世纪60年代中期英国受过良好教育的人才流向美国的时期，它指的是属于特定群体、组织、地域的专门人才或其他有才能的人，离开自己原来所依附或服务的对象，而到了另外的群体、组织和地域。我们通常所说的人才流失，实际指的是由于竞争主体的地位、环境、条件、实力相差较大，导致一定时期内，在竞争中处于优势地位的一方。其人才单向地向优势一方转移，双方的人才流动呈现出强烈的不均衡性和不平等性。
　　
　　1．2 人才流失类型
　　对人才流失的分类一般有以下两种：
　　(1)按照人才流出企业的个人意愿可分为主动流失和被动流失。主动流失是指流出企业的决策主要由员工做出的，包括主动辞职的所有形式，它又被称为企业的非意愿流失，被动流失，指流出企业的决策主要由企业做出的，包括员工被组织解雇、裁员、退休和死亡，相对被动流失来说主动流失大部分是企业不愿发生的，一般认为，企业中存在过高的主动流失对企业是不利的。
　　(2)不利流失和有利流失。从流失员工的质量(如绩效是高还是低)、替代流失员工的难易程度、员工流失后所引起的空缺职位的重要程度三方面对员工流失的评价，即对企业有利还是不利的操作性定义。
　　
　　1．3 人才流失的影响
　　人才流失带给企业的危害，是和其离职前在企业肩负的责任相对应的，管理人员的离职，带给企业的是经营理念的中断、团队不稳甚至是管理层的瘫痪。销售人员的离职，带给企业的是商业机密的外泄和市场份额的流失。技术人员的流失其实就是企业核心技术的流失和在研发项目的中断或夭折。同时，人才流失到同行或竞争对手方面，对企业的危害更是致命性的。核心技术和商业机密尽失，市场被对手所侵占，企业因此在和对手的竞争中失去优势。
　　对公司员工的心理和企业整体工作氛围的影响也是不可低估的。人才离职的“示范”作用，会使企业员工心态不稳、士气低落，工作效率下降。这个时候，如果企业的人力资源管理存在缺陷，员工平时情绪积累较严重，就有可能发生员工集体离职潮，祸及企业全面。
　　
　　2 苏州中小物流企业人才流失现状
　　
　　2．1 人才流失普遍比较频繁
　　苏州中小物流企业由于社会、自身等原因，使得其地位、环境、条件和实力在竞争中均处于弱势地位，人才在企业中难以发挥自己的全部才能，因而，人才流失现象相当严重。以苏州大洋货运有限公司为例，公司四个部门员工加起来二十人左右，但在2007年11月份初就营运部员工流动三人，这个月的人才流动约15％。
　　
　　2．2 流动性最强的是优秀骨干
　　在物流企业中，流动性最强的是具有一定学历和专业技能的管理人员、营销精英和技术骨干。这部分人才，因为掌握管理知识、掌握企业核心机密、掌握销售渠道或掌握行业内较为先进的技术而有更大的选择范围和发展空间，其就业选择空间更为广泛。
　　
　　3 苏州中小物流企业人才流失的原因分析
　　
　　3．1 中小物流企业自身的原因
　　3．1．1 人才招聘简单
　　随着市场竞争的不断加剧，企业逐渐认识到人才的作用，在资源和信息都被运用到极限以后，能推动企业长远发展、为企业直接赢利的就是人才了，在战略的层次上储备人才，运用外部招聘和内部培养的方法来选拔吸收人才几乎是所有企业的共同做法，然而在招聘时企业却往往对物流人才的岗位分析做的不够深入，岗位描述也总是模棱两可，中小物流企业在招聘方面，不少公司招聘人员不专业，招聘程序不完善，招聘方法简单，造成招聘来的人员不能与职位很好的契合。为他日人员流失埋下隐患。
　　3．1．2 激励机制失效
　　激励机制在某种程度上决定了中小物流企业的人才竞争力，它分为物质与非物质激励两方面，也是导致人才流失的主要原因之一。激励机制的重要组成部分是薪酬制度，显然，在实务中不同企业间的薪资待遇是存在差别甚至很大差别的：如果企业一方面不能提供相对优厚的物质待遇，另一方面又不能提供满足人才精神需要的具有企业特色的非物质待遇，很难想象企业能吸引和留住人才。
　　物流业的火爆让很多人对加人物流企业获得的回报拥有比较高的期望，但是，据中华英才网所做的最新的薪酬调查数据显示，在20个行业中物流排在第13位，平均年薪38163元，物流业的平均薪酬并不高，民企和国企的薪酬与外企存在比较大差距。物流人才在薪酬方面的满意度比较低，苏州中小物流企业仓管员的月平均收入在2000元左右，货运代理人月平均收入是2000—2500元，薪酬成为人才争夺战中重要的流失因素。这种薪酬制度使得员工跳槽成本较低，在客观上容易诱发员工流失。
　　在考核奖励方面，有些企业对物流绩效评价认识不够、重视不足，或者由于现行的管理模式和管理现状，没有健全的绩效评估标准，缺乏完整的绩效评价体系和程序，公司考核指标体系以规模、速度、降低成本为指标，甚至只是管理人员或者老板对某项或某些指标进行评价，难以保证绩效评估的公平性、公正性和科学性，客观上麻木了员工对公司的责任感、忠诚感，从而造成职业归属感的丧失。
　　
　　3．1．3人才调配不当
　　因为企业的人才观念问题，常常会引发相应的人才调配问题，只有将人才放到最适合的职位上，才能扬长避短并充分发挥其潜能，如果在人才配置时没有作到人事相宜，造成专业不对口，工作缺乏挑战性，工作内容枯燥单调，人事错位，人才闲置，当然会影响人才为企业贡献才智的主观愿望，同时，人才与职位或工作内容的最佳配合并不是一劳永逸、一成不变的，而应当是动态的、变化的，当人才能力提升、个人兴趣转移、工作环境与工作内容变化时，可能产生对既有工作的不满意甚至于厌倦情绪。
　　
　　3．1．4 人际关系紧张
　　人际关系的好坏既是人际沟通的结果，也是影响人际沟通过程的主要因素。人际关系与企业的氛围直接相关，好的氛围能调动每一个成员的激情，并使整个工作群体协调配合而形成出色的团队。在中小物流企业由于私营制企业，员工人数少，管理制度不严格，高层管理人提拔自己轻信的人或者是身边的亲戚，从而忽略一些为公司勤恳努力的专业员工。
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0424/fontbr />　　3．1．5 管理方式落后
　　对于不同职位属性的人才，通常企业应当采取不同的管理方式。有些企业在管理活动当中，对所有员工一视同仁，在方方面面都制定了一整套十分严格而刚性的规章制度和办事程序。表面上看是为了强化企业管理，确保企业运作的规范和有序，实际上这种过于机械的管理方式可能挫伤了人才的创造性、积极性。
　　3．1．6 缺乏优秀的企业文化
　　很多人是感觉到自己难以融入这个企业而选择离开，主要是因为企业的文化不统一，整个企业没有一个统一的良好风气，沟通与协调也存在很多的问题，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，从而使员工感觉自己好像很孤立，好像和这个企业没有什么关系一样。
　　3．1．7 培训和职业发展方面缺乏
　　中小物流企业面对激烈的竞争，最关心的是如何削减开支增强竞争力，资金的投放只着重眼前业务发展，希望在短期内达到目标；物流公司在市场高需求下发展得实在太快，缺乏培训资源，根本没有多余时间去培训员工，这造成在培训方面存在缩短培训时间，重引进、轻培训，重专业技术的提高，轻从业品质的培养；重产出能力的提升，轻职业道德的塑造的现状，而在职业发展方面情形也不容乐观，有些物流企业没有充分注重个人的职业生涯规划，没有清晰的职业通道，不能为员工提供晋升发展的良好空间。
　　
　　3．2 员工方面的原因
　　3．2．1 员工自身原因
　　一些人，尤其是大学毕业生对物流业了解不充分便贸然进入该行业，他们对物流了解不多，但认为物流行业将来会有较大的发展，加上现在就业形势紧张，本着先就业后择业的观念选择了物流企业，结果进入企业后发现工作不是自己所喜欢或擅长的，比如，物流企业大都远离市中心，一般职位的工资不高，工作压力比较大等，这导致了年轻人流动率较高。如果员工的期望值较高，一旦认为在企业内部无法满足其期望时就会产生离职的意愿，业绩不佳的员工流失可以说是在情理之中，对企业来说损失相对较小，但企业也应该分析这部分人业绩不好的原因并区别对待，通过调整工作岗位或培训以促进员工绩效提高。
　　3．2．2 获取更好的发展机会
　　人才的行为除了受其当前的价值观、动机与目前企业工作影响外。还要受外部环境状况的影响，一些优秀的物流员工，其在物流企业内取得成绩，赢得客户和同事的认可，积累了经验和人脉后，他们会对其自身价值重新评估。期望企业给予更多地回报以体现价值，在无法得到满足的情况下，或者外部企业能够更快更好的给予满足时，出现流动。
　　3．2．3 期望与能力不匹配
　　人才的能力或工作绩效未必能迅速达到企业的要求，而且自身学识与实践的结合、自身潜能的发挥是有着一个过程的。不可否认，中小物流企业由于自身条件实力限制可能在待遇方面难与大企业匹敌，同时对人才有一个考察与效能认可的过程，但部分人才对获取回报存在过高期望和急功近利思想，这样就难免会产生失望和挫折感。
　　3．2．4 缺乏职业道德，忠诚度较低
　　一些人才完全以自我为中心，只要觉得对自己有利，往往没有职业道德、敬业精神，违背诚信原则，采取非法的或不合理的手段去职。违反与原企业的各项约定，直接损害了原企业利益，更有甚者，窃取、泄露或出卖原企业秘密，侵犯原企业经济利益，一些员工因为企业一开始许诺升职条件后没有兑现，或者因为薪资设计不合理，而产生对企业的不信任，认为在企业内部无法满足其期望时就会产生“跳槽”的思想。
　　
　　3．3 社会环境的原因
　　物流业的大发展使得新公司不断涌入，各公司机构极力扩张，这都需要大量的人员填充，但是，物流专业人员数量却没有相应大幅度增长。整个物流劳动力市场的特征是：物流人才整体不足，从业人员专业素质普遍偏低，尤其是中高级物流人才紧缺匮乏。我国物流教育起步较晚。现有的管理人员大都是从传统的运输仓储行业或其它行业转过来的，缺乏专业、系统的物流理论知识，难以满足物流专业化、信息化、集约化等的要求。
　　
　　4 减少中小物流企业人才流动的对策
　　
　　4．1 企业自身方面
　　4．1．1 完善人力资源管理的基础性工作
　　人力资源的基础性工作包括各种人事信息的收集、整理和归档。人事制度的制定，劳动合同的管理，工作分析等，这些基础性工作是人力资源管理有序进行的基础，不重视基础性工作的公司常常出现岗位职责不清、管理混乱、人为因素增多等状况，进而影响人力资源管理的其它内容，例如劳动合同的管理，依法订立的劳动合同，可以有效保障员工在劳动报酬、休息休假、接受职业技能培训、享受各种福利等的权利，同时也可以通过约定违约责任，对员工离职作出一定的规定，从而在一定程度上对员工离职起到抑制作用。而人力资源信息的完整、准确，有利于人力资源规划，提高人力资源供需预测的准确度。
　　4．1．2 在人才战略上有远视眼光，与相关培养机构建立关系
　　人才竞争要从源头上开始竞争，企业在人才战略上应有远视眼光，与大学物流专业建立稳定、持续发展关系，培养关键人才，为公司储备各个层次的下一代领导者。如宝供就设立了“宝供奖学金”用以奖励那些在学校中对物流做出突出贡献的学生，有不少企业与院校等机构签订协议，让其物流专业的学生定期到企业实习，为企业将来的人力资源规划打下基础。
　　4．1．3 加强人员甄选
　　选录适合物流企业职位的员工提高招聘的有效性，招聘到适合岗位需要的员工是降低员工流动率的基本保证。目前物流行业对从业人员的需求，主要分为复合型、服务型、团队型、吃苦耐劳型等多种类型，在招聘时应该转变求高求好的观念，通过认真分析职位要求、个体能力素质、职业取向，以及个人对企业文化的价值，判断和契合程度等，招聘与企业和职位相匹配的员工，这样可以有效降低流动率，尤其是新员工的流动率，此外，企业招聘应该同时面向内部和外部，鼓励员工将眼光放在企业内部，给予员工充分的内部发展机会。
　　4．1．4 建立高效的激励机制
　　激励机制是提高员工满意度、增强员工忠诚度，留住人才必不可少的要素，这里所说的激励手段主要是指非薪酬方面的激励手段，主要包括员工职务晋升、模范表彰、培训激励、公开表扬、授予荣誉称号、一次性奖金、购物激励、旅游等。非薪酬激励的优势在于花钱少，影响面广，影响程度强。物流公司可运用标杆管理，在产品、服务、流程等方面向优秀组织如联邦快递等学习，建立高效的激励机制，这包括公平公正的竞争性薪酬福利计划、科学适用的绩效考核、有针对性的持续不断的培训、清晰的职业发展道路、规范化的管理、多样化的工作设计、良好的企业文化等，努力为物流人员创造内部发展空间，业绩、素质以及能力不断提高，并获得相应的肯定和回报，工作有成就感，满足其职业生涯不断延伸向上发展的需求。
　　4．1．5 建立人才流失的危机预警预测机制，加强对员工流动的管理
　　建立人才流失预警指标体系，如工作满意度、人员超编率、员工申诉率、考核合格率、工作压力等，做好预警指标的监测，对结果进行分析、识别，找出主要问题，如果超出警戒，就要采取相应的处理措施。同时，为了减少员工流失带来的损失，尤其是核心人才带来的技术、客户资源、商业机密等的损失，企业应该针对员工流失制定合理的规章制度，使人才流动合理化、健康化。
　　
　　4．2 员工方面
　　4．2．1 完善员工职业生涯管理
　　职业生涯管理是指企业组织在全面了解员工的个性特长、心理素质、综合能力、发展潜力、奋斗目标、人生追求等的基础上，建立相应的员工个别档案，并结合企业自身发展的要求，帮助员工设计出既符合员工发展需要又符合企业发展需要的个人职业发展计划，同时帮助员工一步一步地去实施这一计划。
　　首先，职业生涯管理要尊重人的差异，这样有利于提高人才的使用效率。通过科学的测评手段帮助员工了解自己的职业能力倾向、性格、气质、兴趣，从而为员工设计出最适合自身发展的职业规划，并为其提供可行的发展平台。其次，职业生涯管理要关注人的发展需要，这是留住人才的有效手段。最后，职业生涯管理还要重视目标整合，这有利于提高人才的献身精神。职业生涯管理就是使员工了解自己所在组织的发展战略，并根据自己的个人特点、所处环境及发展远景，设计自己的个人目标‘同时，组织在帮助员工规划个人职业生涯的过程中，必须充分考虑员工的个人需要、兴趣、特点及发展目标和组织目标结合起来，这样，通过目标的整合，将员工个人的目标和组织的目标绑在了一起，在员工实现个人目标的过程中实现组织目标，通过双向沟通，将个人目标与组织目标结合起来，可以提高员工的满意度，增强员工的献身精神。
　　4．2．2 要为员工的生产、生活、学习创造良好的环境
　　安全、清洁、舒适的环境能使员工在工作中产生愉悦、舒适的感觉，保持良好的心情，全身心地投入到工作中去，从而提高工作效率，环境不仅是指自然环境，同时也是指人文环境。好的人文环境会让员工有一种家的感觉，因此公司要注重人文环境的营造，要制定统一的团队合作行为守则，使员工与员工之间有一种协作、沟通的精神，同时要制定优秀团队的标准，并作为业绩考核指标之一，定期考核，还要关心员工的生活，切实解决他们在生活中遇到的困难，解除他们工作的后顾之忧。
　　苏州中小物流企业只有充分认识到人才资本的重要性，努力做到人得其所，才尽其用，构建完善人才危机管理机制，才能有效预防企业人才管理失误和人才流失危机的发生，从而实现人性化管理的功能机制健全和高效运行。
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