电力企业的人力资源开发及管理

　　论文关键词：电力企业；人力资源；开发；对策

　　摘要：运用人力资源开发的理论知识以及电力企业实施人才开发的迫切性，阐述了人力资源开发在电力企业发展中面临的问题，以及对电力企业实施人力资源开发提出相关的建议。
　　
　　
　　随着电力企业改革的进一步深化和发展，我国电力企业人力资源状况有了很大的改善，但与发达国家相比，我国电力企业在人力资源管理方面还存在许多不足，严重抑制了我国经济的发展。这就要求我们的电力企业在建立现代企业制度的过程中，大力推进体制创新、机制创新和管理创新，结合企业的实际情况，强化人力资源的开发与管理，提高劳动生产力的水平。
　　
　　1 电力企业人力资源开发面临的问题
　　
　　电力行业是能源生产和转换行业，是国民经济发展的支柱产业，它的生产经营与这个社会经济的发展息息相关。多年来，在传统的计划经济体制下，电力企业虽然对人力资源的定量研究已经有了相当长的历史，但是这种定量分析始终局限于人力资源本身的数量特征上，未能涉及人力资源更重要的特征，即其质量特征，在人力资源管理和使用上存在相当大的随意性。以往的人事管理体制和方法与现代人力资源管理的要求相比存在的主要问题是：
　　人力资源管理观念意识差。人力资源管理的核心是将人力作为企业最宝贵的资源和财富进行开发与保护，充分发挥其主动性和创造性，创造一种敢于承担风险去创新的文化氛围，让企业实现战略目标。而多数企业领导仍然停留在过去管理水平上，把员工看作管理和控制的工具，抑制了他们的积极性和创造性。
　　企业人力资源结构不合理。主要表现在队伍结构比例失调，管理人员富余、一线操作人员紧缺。在人员配置上，普通型、技能单一型的人员富余，而从事经营管理、技能操作的拔尖人才和一专多能人才不足。
　　缺乏高素质的经营管理人才。电力企业管理者大多是技术起家，重技术、轻管理往往是他们的特点。有能力的经营管理人才要么被埋没，要么跳槽。
　　人力资源流失严重。如果企业的人力资源在大量流失的同时又缺少补充，无疑是一个严重的问题。特别是中高级经营管理人才和技术人才的流失，不但使以前对这些人员的培养投入得不到回报，而且重新招聘、培养相应人员所花费的成本也非常高。
　　缺少凝聚人心的企业文化。企业文化在一个电力企业中所具有的导向功能、动力功能、凝聚功能、融合功能都没有被很好地挖掘出来，员工个人的价值取向与企业的管理理念、发展战略不易形成一致。
　　激励手段单一，缺乏科学的考评机制。电力企业在员工激励认识上存在误区：注重人力资源职位的提升，忽视人力资源专业技能的发挥。企业内部的考评机制不完善，员工收入与工作绩效脱钩，不同程度地挫伤了员工的积极性。
　　人力资源培训落后。很多电力企业没有认识到人力资源是一种通过不断开发而不断增值的增量资源，只关注对其使用，不舍得对培训进行重点投资。
　　
　　2 强化电力企业人力资源开发的对策研究
　　
　　电力企业人力资源开发与管理的创新应本着吸引、培养和留住人才这一基本原则,这是企业具有竞争力的根本，是持续发展能力的保证。因此，电力企业要发展，要在竞争中取得优势，人力资源管理工作的责任十分重大。

　　人力资源的配置性管理。目前电力企业人力资源配置中存在的问题之一是企业人员配置状况不平衡，人力资本的价格差异性显示不出来，违反了人力资本价格体系的规律性。企业应采取强有力的措施对人力资源配置进行重新设计和调整，节约管理成本，实现管理组织的高效化。
　　贯彻实施国家电力企业新的劳动定员标准。中国大唐集团公司制订了600MW、300 MW新机及扩建机组的劳动定员标准，给集团内各企业提供了定员依据。各企业应对企业人力资源进行有效规划，建立劳动定员信息档案，掌握人员流动情况，核对分析有关的比例资料，同时要深入企业管理生产一线，协助有关业务部门改善劳动组织、环境和条件，有效利用和调动生产一线的人力资源，以提高劳动生产效率和管理水平。
　　开展工作分析和工作评价。对电力企业组织中的各项工作的性质、内容、任务、任职条件、权利与责任，予以分析研究形成有系统的书面描述；对工作价值进行评价为科学设置岗位和合理劳动报酬提供依据。阳城国际发电有限责任公司在中国大唐集团的正确指引下，对企业内部岗位进行评价分析，制订岗位说明书，对各个岗位的工作性质、内容、任职条件及岗位职责进行了详细地描述，为企业科学设岗及合理用人提供了可靠依据，同时也大大地调动了员工工作的积极性。
　　开展人员招(竞)聘工作。根据电力企业的工作性质和实际需要，引进和稳定人才，制定招(竞)聘标准主要是通过审查、测评、考试、考核等传统方式和新的人才素质测评系统。
　　人力资源的利用性管理。
　　实行新的用人机制。在严、快、细、实管理的基础上，实施新岗位、空岗位按照岗位说明书的要求进行竞争上岗；老岗位、关键岗位轮岗机制和优胜劣汰的动态用人机制，另外实行薪点工资制度，并利用绩效考查系统定期对员工进行测评，结果合格的给予薪点晋升或岗级晋升，实行岗位能升能降的动态机制并且可以纵向横向上下浮动，充分利用薪酬的激励作用增强员工的危机感，同时激励员工在自己的工作岗位上发挥最高效能。

　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0424/fontbr />　　开展工作绩效评价。以岗位规范为依据，制定绩效考评标准，结合指标竞赛、燃油、供电煤耗等重要指标定额分析对员工工作业绩进行考评，依此确定员工奖金福利待遇，也为职工岗位职务晋升奠定良好的基础。
　　建立适合电力企业优势竞争战略的公平合理的劳动报酬制度，把职工劳动报酬同企业的经营成果、经济效益结合起来。实行适合电力企业发展趋势的岗位薪点工资制度，结合三项责任制管理办法，坚持员工收入水平与企业经济效益相结合；坚持以岗位劳动要素评价为依据，逐步实现按劳分配和多种生产要素参与分配相结合；坚持工资分配与绩效考核、评估相结合。在按劳分配、效率优先的前提下，突出工资分配向企业关键岗位倾斜，维护正常、稳定的生产秩序，创造更大地劳动生产力。
　　人力资源的提高性管理。电力企业应该是知识密集型和技术密集型企业，电力企业要获得产品特异性或增加产品附加值的竞争优势，就要成为知识型企业，拥有知识型员工。
　　加快建立与培养电力企业三支人才队伍建设。懂专业、会管理的经营管理专家队伍；精技术、专科技的专业技术带头人队伍；技能精湛、工艺过硬的高级技能人才队伍，通过多渠道培养相关人才，壮大企业这三支人才队伍建设，以多种形式不拘一格地创造学习机会，通过传帮带的形式或视频讲座或办专题强化培训班的形式加强人才队伍建设速度及质量。
　　严格实行毕业证书和职业资格证书并重的就业准录入制度，实现现有职工全部实行持《岗位培训手册》合格证书和职业技能鉴定证书上岗制度。首先要把好职工人口关，防止在国家就业准入制度检查中，要我们吃夹生饭或再回炉；其次对现有职工可采取以下措施：①是对财务等重要管理岗位和安技等关键生产岗位逐步实行职业资质(格)审查。对个别确实不适宜在这些重要岗位工作的同志，要给予降岗、换岗、待岗或下岗的处理。②是对不符合就业准入条件和职业资格要求的，年龄在35岁以下的职工进行集中脱产学习，以此推动培训工作跳跃式的发展，真正调动职工我要学的积极性，逐步将教育培训工作由企业行为转变为个人行为。③是对一线员工要不唯学历、不唯专业努力推行持证上岗，最大限度的挖掘人才潜力。

　　加强对在职培训效果的评估，增加人力资源管理在电力企业优势竞争中战略地位的认识。培训效果评价包括对企业组织发展、企业管理发展和个人职业发展的变化情况评价，以及受训后员工在知识、技能和态度方面的变化的评估等。充分利用绩效考查这一有效工具，通过各级管理人员考试、现场考问及与员工面对面的交谈，了解员工的实际能力与思想动态，从而掌握员工工作、学习、生活等方面的情况，使得员工与企业从思想上达成共识，从而以更加饱满的工和热情投入到工作中。
　　人力资源流动性管理。劳动力流动作为人力资本的投资形式具有内在的合理性。劳动力个人在有限的工资年龄期内总是希望发挥其人力资本的作用，通过流动选择最有利的经济活动场所，使个人收入最大化。但是对于企业来讲，非期望的流动率高，表明企业人事不稳定，凝聚力低。企业通过对岗位的合理评估，使得人尽其用。对于优秀人才企业要创造合理发展空间，对员工职业生涯进行合理设计，秉承"想做事给个机会、能做事给个舞台、做成事给副担子"的原则，大胆地为员工创造机会。
　　制定合理流动及吸引和稳定人才的办法。通过人力资源的有效配置，促进员工的跨企业、跨专业、跨岗位的流动，克服一人一生一个岗位的弊端。中国大唐集团公司制定了后备干部管理办法，通过学习、考察、挂职锻炼等方法提前让他们得到锻炼与提高，使得人才在企业内、系统内、乃至系统外进行合理流动。同时还应关心和做好职工的养老保险、医疗保险、住房公积金等社会保障机制的建设，有能力的企业启动企业年金，在年金分配的方法上可以加入员工岗位、贡献时间长短等因素，体现能力高低的同时还能反应出员工工作经验的差别，使职工真正体味到组织的关心，企业的诚心，依此转化为职工的向心。
　　建立人力资源管理信息系统。通过计算机网络系统，建立全面灵活的人力资源信息管理系统。这一系统包括：企业计划；工资标准、福利与社会保障；劳动安全与健康、劳动关系等。大唐集团优先建立人力资源管理信息系统，充分利用这一有效平台为员工搭建自由发展的空间，使得全系统内的良好资源得到共享，给每一位员工提供了很好的学习场所，充分调动了员工积极发展的动力。
　　加强电力企业文化的建设，营造良好的企业文化氛围。企业文化是电力企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的，带有本企业特征的经营哲学，以价值观念和思维方式为核心所生成的企业内部全体成员共同认可和遵守的价值标准、行为准则、基本信念、风俗习惯和传统以及与之相应的制度载体的总和。通过企业文化激励员工不断自我完善，从而形成一种良性循环。
　　
　　3 结束语
　　
　　电力企业必须充分认识到企业内部人力资源管理与开发中存在的各种问题，使包括企业高层管理者在内的全体成员行动起来，认真组织实施企业制定的各项人力资源政策与措施，最大限度地调动员工的积极性，发挥员工的潜能，以适应日益激烈的市场竞争环境。
　　
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