论民营酒店人力资源的诊断与理疗方案

　　论文关键词：民营 酒店 人力资源 诊断理疗 
　
　　摘要：外资餐饮企业进军中国市场，民营酒店面临更大的挑战。人才大量流失，提供高质量服务的人力资源优势已趋于淡化，如果没有一支优秀的人力资源队伍，民营酒店很难形成自己的核心竞争力，更难做成强势品牌，因而就难以应对国内酒店行业的竞争，那么民营酒店必须进行人力资源开发。
　 
　　人力资源贯穿民营酒店生产和经营全过程，人力资源优势已趋于淡化将给企业带来诸多问题，人力资源既是酒店的各个环节的整体纽带，又是生产过程维持延续的基础，人力资源的诊断与理疗对企业降低成本，提高效率、实现企业全局无缝链接有着至关重要的作用，本文以民营酒店人力资源作为研究对象，对其进行重点分析诊断和理疗，并提出改善方案。 
　　 
　　一、民营酒店人力资源存在问题的现状 
　　 
　　自岗位人员结构从业人员的调查结果显示，民营酒店人力资源存在问题的现状。 
　　（一）员工流失率：近年来，酒店餐饮从业人员的平均流失率达到了36.8%。餐厅员工的流失率为29.7％；厨房员工流失率为39.9％。其中餐厅和厨房员工流失贡献率分别为53.8％和48.4％。 
　　（二）餐厅服务及管理人员结构比例。餐厅服务及管理人员占总比例的53%名，厨房厨师及管理人员占46.2%。性别与学历结构。女性占61%，男性占39%。整体员工队伍中义务教育学历占比例29%，其次大专占13%，本科占7%，研究生罕见。女员工中初中学历的比例最高，为23%；其次为高中（中专）、大专、本科分别是14%、11%、2%。男性员工中则是高中（中专）学历比例最高，占30%，以下为初中、大专、本科，所占比例分别是：18%、14%、5%。男员工学历普遍高于女员工。在中高层管理人员中具有大专学历者居于首位，占31%。整个中高级管理层以男性高学历者居多。根据统计，目前酒店餐饮人员中，餐厅男女比例为1.3∶3.9；厨房中男女比例为6.7∶0.9。 
　　（三）管理层面性别结构比例。餐厅的管理人员以女性为主，男女比例为1.1∶3.1；厨房的比例为5.9∶1.2，基本成正比。从数据分析，酒店餐饮从业人员中，0～3年工龄的新员工基本上占了40%，3～5的年以上占31.5%，5年或更久的员工占28.5%。在管理层面显得尤其突出，五年以上员工占了绝大多数。 
　　（四）从业人员的来源结构比例。主管以上人员来源主要是社会有相关经验人员 （52％），学校相关人员 （19％），社会非相关人员，厨房主管以上人员来自社会相应人员59％，学校毕业相关人员28％；餐厅来自社会相关经验人员68％，非经验人员33％，来自学校的主管级别人员仅仅4％。 
　　（五）年龄结构比例。其中高级管理人才如总经理的年龄普遍在31～40岁，占39%；中级管理层中25～35岁这一年龄段最多占42%；而一般员工中21岁以下占31%，因一般员工所从事各项具体服务工作，劳动强度较大，无需具备太多管理经验，所以年龄是较为年轻的。 
　　 
　　
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二、民营酒店人力资源存在问题的深层原因 
　　 
　　（一）人才缺乏成为酒店餐饮发展的重要制约因素。在酒店中餐饮的地位非常重要，它是酒店满足宾客基本需求不可或缺的经营项目。在有些酒店中，餐饮的收入甚至超过了客房。由于观念的误差，酒店餐饮很难吸引和留住优秀的人才，人力资源贫瘠和人才匮乏已成为目前酒店餐饮面临的共同难题，并已成为制约酒店餐饮发展的栅栏。 
　　（二）人力资源结构失衡在市场竞争中处于被动态势。人员分布的不合理性，高素质复合型人才奇缺。民营酒店人力资源结构分布不平衡。纵向分析民营酒店不仅需要大量操作型服务人员，更需要大量高素质复合型人才。而目前初中、高中与本专科及更高学历的硕士、博士等高级管理人才的比例严重失调。横向分析，需求的岗位从酒店营销、餐饮、客房、财务管理、电脑工程师、质检部、大堂副理到空调、强电等技术工程人员和工程管理员等，存在严重专业缺口问题。而职校的学生则主要集中在总台服务、客房服务、烹饪、餐厅服务；饭店工程部、物业管理及市场营销的人才奇缺，部门经理以上的具有管理能力的人才缺口严重。同时具有较高理论水平和丰富实践经验的旅游人才最为缺乏。饭店在与国际标准进行接轨时，只注重物质硬件设施的更新换代，而轻视人力资源等软件的深度开发和优化配置。从而制约了饭店员工队伍结构的合理化过程，最终使得民营酒店在市场竞争中的影响力、品牌号召力、人均经济效益等诸多因素方面处于劣势。因此，民营酒店人力资源结构失衡是在市场竞争中处于被动态势的主要原因。 
　　（三）员工流失率高。众多酒店还未意识到人力资源的战略性地位和重要性。人力资源是酒店生存和发展的保证，是酒店竞争制胜的关键因素，是跨越时空的战略工程。尤其是酒店业，其服务产品的质量高低直接与员工的工作相关联，或者说，员工的工作过程就是产品的生产与提供过程。民营酒店决策层对人力资源开发的重视程度不够，对如何开发认识不足，人力资源开发的手段方法落后，尤其是培训作为开发的重要手段没有发挥应有的效果。因循守旧，创新意识较弱，未体现现代化人力资源管理，对员工管理未从落后的人事管理向人力资源管理转变，这使员工得不到合理提升，必然选择流动来达到目的。民营酒店人力资源队伍稳定性较弱，流动出现了两个极端。一个是下层操作服务型员工流动过于频繁的问题，研究统计分析，员工年流动率一般超过了39%～55%。一线操作服务层员工流动最为频繁，由于这部分员工目前缺口很大，待遇较低劳动强度很高，导致熟练员工流动频繁。另一个是中高层管理和技术人才不正常流动的问题，由于酒店中高层管理人才竞争意识不足，不能充分发挥个性和创造力。 
　　（四）考核管理与提升机制。考核和提升机制是民营酒店人力资源管理的一个重要问题。研究分析显示，有25/%的流动人员不仅是因为工资待遇离开的。从员工个人来讲，主观原因中收入太低只是其中之一，求得个人的发展空间（职务、培训等）是他们选择离去的主要缘由。大部分是对前途不满意或得不到升迁机会。造成这一现象的主要原因是培训发展机制存在问题。人力资源的培训不被重视，基本都设有人力资源部和培训部，长年不间断进行培训工作，但大多数培训缺乏新颖性和创造性，培训方式方法不具吸引力，内容也不丰富。低星级民营酒店人员招聘、培训管理一般都是总经理办公室和营销部负责。而交叉培训尤为欠缺，特别是与其他发展较好城市的酒店间的交流和学习。想得到提升或想有一个发展机会的员工就必然会选择流动来寻找一个得到提升的机会。 
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　　三、民营酒店人力资源的理疗方案 
　　 
　　（一）专家主导型人力资源战略。民营酒店需要大量高知识、高技能、高自治、高创造力、高责任感的专家型员工，而不是传统经济中从事简单劳动、被监控的工人。有其这样的特征：人力资源向专家转化、组织向专家团队转化、管理以专家为中心、经营以专家为主体。比传统组织拥有更多的先进知识、先进技能的来源，拥有适应变化、加速发展的创新力量，从而获得更多的竞争优势。专家型员工应该具备以下条件：较高的智力（如记忆力、分析力、决策力）；较高的情商（如自我评价能力、对他人的评价能力）；较高的逆境商数（如忍耐力、坚持力、远大抱负）；基础知识与基本技能（如读、写、说、电脑与网络操作能力）；掌握专业领域内系统、广泛、前沿的理论知识与相关应用领域内全面、较高的各项技能；拥有专业领域与相关应用领域全面、丰富的经验；具备专业领域及相关应用领域的学习与创造能力；在专业领域与相关应用领域中，能够独当一面，具有设计多种选择方案、进行优化分析、达到精细效果、解决问题、完成职责的综合能力；有职业道德与商业道德（如恪尽职守、忠于承诺、有责任感、追求完善）。 
　　（二）建立知识、信息管理机制。人力资源部门是经营人能力的部门，对人力进行投资和开发，建立完善的职位体系、培训开发体系和职业生涯规划等；不但负责人事、绩效、 薪酬体系的控制，而且是服务和保障部门，为所有一线员工进行服务，保证他们无后顾之忧，全心全意地为客人服务，同时是饭店战略指导和辅导部门。设置知识管理职务和专门部门，负责信息技术建设、运用，知识的收集、整理、保护利用、传播，实现对知识控制和最大程度发挥知识效用，建立并完善企业文化。随着酒店规模变化和人力资源工作的规范，引入人力资源开发和管理信息化系统，实现现代化的人力资源开发管理。 
　　 
　　（三）给员工生存安全感，在发展中求稳定。人力资源部门不能仅仅瞄准人创造“剩余价值”，而且还要关注人本身价值的增值。雇佣能力是在组织利益和个人利益的天平上创造“双赢”格局。酒店企业员工通常对酒店业“青春饭”的心态流露出些许无奈，员工若不能在一定时间发展到一定位置，其转行的可能性是非常大的。不转行的员工，有些是由于缺乏转行需要的技能，或者没有转行的勇气，其工作心态也很难保证对酒店企业有更大贡献。对他们能力的精心培养带给他们一种新的工作安全感——离职的安全感。事实上，渴望稳定已经过时，在变化中求发展，在发展中求稳定。下图： 
　　总之，人力资源是互动的，在人力资源新陈代谢和结构调整的过程中，重点开发、完善在职培训、咨询和指导，加强组织能力和个人能力开发中的角色地位，实现从隐性向显性的转化，使民营酒店人力资源形成和协团队搭配，从而使个体效率与群体效率最大程度的发挥，达到总体大于部分之和的效果。◆ 
　　 
　　参考文献： 
　　[1]邓新华.现代酒店服务与管理[M].长沙:湖南师范大学出版社，2000. 
　　[2]樊平.餐厅服务[M]北京：旅游教育出版社，2003. 
　　[3]郭敏文.餐饮部运行与管理[M]北京：旅游教育出版社，2002. 
　　[4]陈祝平.餐饮营销策划与案例[M]沈阳:辽宁科学技术出版社，2003.
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0424/fontbr />