知识冲突的知识整合机制及其管理策略研究

　　[摘要]知识冲突是指由于知识的异质性而造成的知识主体之间在观点、意见和行为方式上的差异、碰撞乃至对抗及其结果。本文详细论述了知识冲突的四大知识整合机制：知识网络的拓展机制、组织学习的激发机制、个人知识结构的拓展机制、隐性知识的挖掘转化机制。同时，阐述了知识冲突的两个主要弊端——影响交流和容易升级为情绪冲突。最后，提出了基于个人、团队、组织三个层面互动的知识冲突管理策略。
　　[关键词]知识冲突；知识整合；管理策略
　　
　　一、引言
　　
　　知识冲突是指由于知识的异质性而造成的知识主体之间在观点、意见和行为方式上的差异、碰撞乃至对抗及其结果。比如，当销售人员和研发人员一同探讨新产品的开发时，销售人员可能更多地从客户需求的角度来考虑问题，而研发人员可能更多地从工程技术的角度来考虑问题，很多情况下这两者可能会产生矛盾和冲突，此时，由不同的知识背景而带来的意见争论就产生了，这就是一种典型的知识冲突。它发生的根本原因在于不同的知识赋予了人们不同的思维方式，不同看问题的角度，不同解决问题的路径，甚至不同的话语模式，而当这些不同在短时间内很难统一时便会发生冲突。这种知识冲突的结果可能是良性的，不同知识的碰撞能够提高组织决策质量、调动组织成员的兴趣和好奇、实现异质性知识的公开和共享，从而激发知识创造和创新；同样，这种知识冲突的结果也可能是恶性的，即知识冲突导致组织中的知识偏见以及知识获取和转移的迟滞、知识共享的困难甚至员工情绪上的抵触，以至于降低组织凝聚力，严重影响组织绩效。而如何将知识冲突引向良性轨道，规避恶性风险，就需要对知识冲突内在的知识整合机制及潜在的恶性陷阱有一个准确的把握，并在此基础上对知识冲突采取合适的管理策略。
　　
　　
　　论文检测天使-免费论文相似性查重http://www.jiancetianshi.com
二、知识冲突的知识整合机制
　　
　　1　知识网络的扩展机制。当知识冲突发生时，当事人无论是为了解决冲突还是战胜对方，都需要通过各种途径来评判、修正双方的意见，而很多情况下，仅仅靠自身的知识储备难以完成这一任务。所以，当事人会请教团队外的相关人员，通过外部知识网络来支撑自己的观点或修正、提高、深化自己的观点，这样就把团队的知识网络扩散到了团队以外。在这个过程中，团队对外有了更多的知识触点。而知识冲突如果要有较为完满的解决，势必会刺激这些触点不断地往外延伸，从而进一步扩散知识网络。
　　2　组织学习的激发机制。在知识冲突的良性轨道中，双方为了解决所面临的矛盾，会产生反思，信息搜寻，反复讨论等一系列行为。在这个过程中，当事人需要不断地把自己意见的合理性挖掘和表述出来，直到对方真正理解为止，这样知识的分享便被自然地激发起来，冲突者变成了分享者。与此同时，分享者还会从对方的质疑和提问中得到反馈，反过来又会促使自己对自身观点的反思。不但如此，双方可能还需要通过各种途径来收集资料或请教外部专家来提升、完善自己的意见或综合双方的意见，以便形成一个创新意见。此时，组织学习便水到渠成，并且学习可能在反复的冲突中不断地深化。事实上，学习就是由员工问的相互作用引发而来。这样，知识冲突就自然而然地激发起了一次组织学习的过程，也可说是一种冲突性学习。
　　3　个人知识结构的拓展机制。根据认知心理学的观点，当个人面临较为新颖或者说出乎意料的信息环境产生时，外在信息就很难匹配到认知主体现有任何一个框架，主体就会格外认真地观察分析外在信息，并修改已有的知识结构或产生一个新的知识结构以适应加工这些新颖信息。而知识冲突的发生逼得当事人必须不断地面临新颖信息，而双方又在同一个团队工作，彼此依赖性较强，不可能完全忽略对方的意见，所以，只能不断修改自身已有的知识结构。在这个过程中，不管是情愿还是不情愿，个人和团队的知识结构都会被不断地拓展。而组织从本质上讲就是基于知识结构的个人、团队或部门的多层次认知系统，个人和团队知识结构的扩展有利于提升组织的认知能力。
　　4　隐性知识的挖掘转化机制。我们所知道的往往比我们所能说的更多，一个人所能表达出来的往往只是冰山一角。每个人身上都聚集着大量的隐性知识，这些知识虽然时刻都在影响着主体的行为和思想，但有可能主体并没有意识到，或者意识到了也难以表达。而知识冲突发生时，双方的意见常常处在不断的交锋和辩论之中，会激发起Nonaka(1994)所言的辩证法。在不断重复的反驳和矛盾中，双方必须深刻反思自己的个人意见，并更为清晰而有说服力地把自己的意见表述出来，在这个过程中，蕴藏在个人深处的隐性知识被不断地挖掘和外显出来。而在充分的交流中，隐性知识更容易被理解并转化。
　　可以看到，知识冲突所产生的整合效用已经超越了Huang和Newell(2003)的知识整合含义——“一种正在进行的集体行为，通过组织成员间的相互作用，构建、解释和重新定义组织的共识”。
　　当然，知识冲突并不是干净利落地贡献出了这些优点，在实践中，往往还夹杂着许多令人不快的副产品，有时甚至会淹没这些优点，知识冲突可能产生的不利结果主要表现在两个方面：
　　一方面，知识冲突会影响双方的交流。知识冲突虽然可能会增进交流，却也可能会阻碍团队内部交流。显然，当人们遭到反对意见时，心里的不愉快是一种很自然的反映，如果不妥善处理，甚至有可能对对方产生一种厌恶感，此时正常的交流就很难产生，很有可能会带来一系列的问题，当事人的行为也会变得复杂起来。在我国的文化情境下更是如此，一般人对于冲突总是有意无意地去回避它，从而导致知识冲突反而影响了交流。
　　另一方面，知识冲突可能升级成为情绪冲突。冲突常常会导致生气、不安、紧张、怨恨等负面情绪，批判性的评价也往往会导致消极的反应。这一系列复杂和负面的情绪若没有得到妥善的处理，缺乏理性的判断就可能产生。在冲突中当事人一旦离开了理性的分析性思维而不知不觉地变为感性的整体判断思维时，冲突的原初问题往往容易转化，甚至会上升到个人尊严问题。到那时，知识冲突已基本没有什么知识的味道，而只有情绪的气息了。知识冲突一旦转变为情绪冲突，则带给组织的只有纷争和低效。
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0424/fontbr />　　三、知识冲突的管理策略
　　
　　1　个人层面的策略。勇于表达。在冲突中最忌讳的就是为了维护意义不大的一致而隐藏自己的某些观点，或者是怕提出一些可能是比较幼稚的观点而招人小看，如果是这样，那冲突所带来的最大好处——互动，就失去了一大半。因此，在知识冲突中，双方一定要彻底地把各自的观点表达出来，并且在互动的过程中，对于临时蹦出的新想法要毫不犹豫地表达把它拿出来供大家参考、批判，同时双方要在保持友谊关系的基础上，狠狠地与对方辩论，辩论要充分而彻底，不要轻易让步，轻易让步意味着放弃发展新看法和新解决方案的机会，同时，也要记住不要把讨论的范围毫无节制地拓展到与冲突不相关的地方去，双方要有一个底线，即不偏离目标、不涉及个人颜面或私利。总之，大家要勇于表达自己的意见，以奠定观点交锋的互动基础。
　　敏于倾听。在痛快表达意见的同时，一定不能忘记敏锐地聆听对方的意见，从对方观点中吸取养分，捕捉有价值的成分，并思考其缺陷所在。好的倾听不仅使对方觉得你很尊重他，让对方能更友好、更淋漓尽致地表达他的意见，同时，也能使自己更好地领悟对方的核心思想，准确地把握住双方意见的价值所在。从而使双方的交锋是在刀刃上，而不是在边角处大打出手，浪费时间。
　　乐于探讨。讨论可以使双方的意见进行充分的搅拌和碰撞，知识在传递的过程中会发生改变，也会在互动的过程中产生有意义的转化和价值的增值。很多情况下，原本平庸的思想会在对方的攻击和自己的辩护中得到漂亮的升华和更深的挖掘。而如果不屑讨论，不敢讨论，只是一味地对对方意见进行整体判断，那么最终的结果往往是二选一，而不是两者的综合。
　　2　团队层面的策略。过程的公正。在冲突中，过程的公正与结果的公正同样重要，一个公正的冲突管理程序可以使双方在正常的轨道中运行，也可以使双方在平等的地位上充分讨论问题。如果一方拥有了某种特权的偏袒，比如上级的庇护，或者是其中一方本来就有权力的优势并运用了这一权力，这就很容易引起另一方的抵触心理和情绪升级。因此，过程公正是团队管理知识冲突的基础。
　　引入缓冲器。当双方争执不下，处在紧绷状态时，团队应有一些缓冲机制。比如，暂时的停顿，如果该任务不是太过紧急的话，可让当事人先从冲突任务中抽身出来去做其他事情，也许另外一件事会给当事人带来安静和反思的时间与空间，从而更容易从冲突的激情和偏执中走出来。经过一小段时间停顿后再来重新讨论原问题，可能已经有不一样的看见。再比如，组织郊游、体育比赛等团队活动，在轻松的气氛中增加大家彼此之间的非正式交流，从而使双方可以在一种更加和谐的关系中继续暂时中断的讨论。要让大家明白，冲突带给我们最重要的信号就是冲突双方是相互依存的。
　　目标的升级。当双方都据理力争，难以认可对方的意见时，团队不妨在可行的前提下进行任务目标的升级，从而使双方跨越原有的地位，进入一个新的高度来重新审视各自的意见，也许会有一个海阔天空的认识。
　　第三方干预。在当事人无法解决的情况下，请一位双方都认可的第三方来协调是一个可行的策略，并且第三方的策略不应该是定位于立即解决冲突，而是慢慢地引导双方走向合作。这不仅可以使双方都有台阶下，同时，也可以给双方提供一个第三方的判断意见来透视原有的意见，从而使僵持不下的局面得以消解。
　　3　组织层面的策略。建立开放的知识冲突管理规范。开放的规范也就是鼓励成员表达疑问、意见和不确定，以及对不同意见具有容忍性，组织需要逐渐形成这样一个开放的惯例，在这个惯例中，大家可以轻松自然而不是小心翼翼地提出反对意见，这样在面对冲突的过程中就会更放松。这样，组织的创造力就会被充满各种不同意见的鲜活之气激发出来，而组织的成功就是在于拥抱、经历、管理(而不是避免)各种不同意见…。与此同时，要让组织成员意识到，冲突的成功解决并不意味着终止冲突，如果在知识冲突中当事人有了收获，意见有了提升，那冲突的存在并不是一件讨人厌或令人紧张的事情。久而久之，知识冲突便会成为大家所习惯的团队日常行为。
　　增加跨部门交流的机会。比如，建立跨职能团队，学者们对跨职能团队已经有了较多的研究，再比如，增加多部门的讨论会等等。Brown和Eisenhardt(1995)认为跨职能团队的职能多元性能够增加新产品研发过程中的信息量和多样化，使团队成员能从多元的视角，更快速和更完整地了解开发过程，从而提升新产品开发的绩效。多元化团队会凸现人类感知周期性崩溃的作用，崩溃是指个人习惯和舒适的存在状态被打断。当崩溃发生时，个体会对以前习惯，惯例化方式的价值产生质疑。当个体面临崩溃或矛盾时，他们往往就会有机会去重新思考他们基本的思维方式和观点。这样，使组织成员常常接触不同视角的意见，不断地处在遭遇新奇和不同意见的氛围中。在这个过程中，个人在不断的崩溃和近似崩溃中对于不同观点的整合能力和反驳意见的适应能力显著加强，焦虑程度也会下降，从而能够从容应对知识冲突。
　　组建异质性团队。这种异质性不仅包括知识异质性，也包括年龄、性别、籍贯、教育年限等方面的异质性。这其中不但包含着因知识差异而带来的不同意见，同时，还包含因籍贯、年龄等因素所带来的意见差异。在这样的团队中，人们需要更多的包容性来包容各种各样的意见，也会习惯于对不同人群的意见认真对待。同时，在差异性的团队中更容易获得一个开阔的视野来思考问题，从而面对冲突时会站得更高，看得更远更容易突破自身的局限而去寻求一个令双方满意的答案。
　　
　　参考文献：
　　[1]Jehn，K，A，，Northcraft，G，B，＆Neale M，，A，，Whvdifferences make a difference：a field study 0f diversity，conflictand performance in workgroups[J]，Administrative Science Quar—terly，1999，44(4)：741—763
　　[2]Fisher，S，R，＆White，M，A，，Downsizing in aLearning Organization：Are There Hidden Costs[J]，Academy 0fManagement Review，2000，1：244—251
　　[3]史晓白，朱永新，冲突性学习：组织中知识创新的驱动力[J]，教育发展研究，2006，(10)
　　[4]Austin，J，R，，A cognitive framework for understandingdemographic influences In groups[J]，The International Journal 0fOrganizational Analysis，1997，5：342-359
　　[5]Walsh，I，P，&Ungsan，G，R，，Organizational memory[J]，Academy 0f Management Review，1991，16(1)：57-91，
　　[6]Nonaka，I，，A dynamic theory 0f organizational knowl— edge creation[J]，Organization Science，1994，5(1)：14-37
　　[7]Huang，J，C，＆Newell，s，，Knowledge IntegrationProcesses and Dynamics within the Context 0f Cross-functionalProject[J]，International Journal 0f Project Management，2003，21：167—176
　　[8]Russell，J，A，，＆Fehr，B，，Fuzzy concepts in a fuzzyhierarchy：Varieties 0f anger[J]，Joulnal of Personality and SocialPsychology，1994，67：186-205
　　[9]Baron，R，A，，Personality and organizational conflict：type a behavior pattern and self—monitoring[J]，OrganizationBehavior and Human Decision Processes，1989，44：281-297
　　[10]Long，D，W，D，＆Fahey，L，Diagnosing culturalbarriers to knowledge management[J]，The Academy of Manage—ment Executive，2000，14(4)：113—127
　　[11]DeChurch，L，A，＆Marks，M，A，，2001，Maximizing thebenefits of task conflict：The role 0f conflict management[J]，Intemational Journal of Conflict Management，2001，12(1)：4—22
　　[12]Teece，D，J，，Technology transfer by multinationalfirms：the resource cost of transfmxing technological know—how[J]，Economic Journal，1977，87：242 261
　　[13]Rubin，J，z，，Models 0f conflict management[J]，Journal of Social Issues，1994，50：33-45
　　[14]Mohamed，M，，Stankosky，M，＆Murray，A，，Applyingknowledge management principles to enhance CROSS-functionalteam performance，Journal of Knowledge Management，2004，3：127—142
　　[15]Brown，S，L＆Eisenhardt，K，M，，Product Devel—opment：Past Research，Present Findings，and Future Directions[J]，Academy of Management Review，1995，20(2)：343-378 

　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0424/fontbr />