ＣＥＯ个性对民企高管团队组成与运作的影响

　　[摘 要]本文采用半结构化访谈的研究方法，对移动通信产品分销行业里两家规模较大的民营企业进行比较，分析了其公司 背景、高管团队组成和运作过程。研究发现，民营企业CEO的个性以及由此形成的领导风格，直接作用于高管团队的 组成结构以及领导、沟通、冲突、决策等具体运作过程，进而影响企业绩效。
　　[关键词]CEO个性；高层管理团队；民营企业

　　一、引言
　　
　　中国民营企业的特点是其家族式的管理模式，CEO通常是创始人，集所有权、决策权、管理权于一身，往往落入个人单打独斗的模式，无法高效地运营企业。Hay公司和《中国企业家》杂志合作的“中国卓越企业领导人素质研究”发现，优秀企业的四大短板之一就是“高层管理团队管理不善”[1]。高效的高管团队，是企业核心竞争优势所在，如何搭建和管理高管团队，是每一个中国民营企业面临的迫切问题。
　　高层管理团队是处于企业最高战略制定与执行层、负责整个企业的组织与协调、对企业经营管理拥有很大决策与控制权的高层经理群体[2]。Hambrick和Mason(1984)提出的“高层梯队理论”(upper-echelons theory)[3]是该领域研究的理论基础，认为高管团队的组成特征能够反映高管的认知、价值观等心理特征，以及团队内部的沟通、冲突等运作过程，进而影响组织的战略选择与绩效。
　　国际上关于高管团队的研究主要分成两个流派，一是直接研究高管团队的组成特征对公司层次绩效的影响，二是研究高管团队的沟通、冲突等运作过程，试图把团队运作过程的机制清晰化和具体化，以解释特征变量与公司绩效间不明晰的因果关系。国内研究进展相对缓慢，少数研究集中于使用二手数据探讨高管团队组成特征与公司绩效的关系[4][5]。孙海法和伍晓奕(2003)通过对相关文献的分析，得出了高管团队研究的基本理论框架[6]。
　　近年来，私有制经济蓬勃发展，民营企业在国民经济发展中扮演着越来越重要的角色。据《中国民营经济发展报告》[7]预测，“十一五”时期，中国全部民营经济占全国GDP的比重将达到3/4，私营企业数量将占全国企业总数的70%以上。随着企业原始积累的完成和规模的扩大，在企业向现代化、国际化、集团化发展的过程中，以家族为核心的高管团队对民营企业发展的作用值得深入研究。在充满模糊性和复杂性的市场环境中，企业领导者统御高管团队的表现也值得深入分析。本研究主旨在于探讨民营企业CEO个性对高管团队的组成和具体运作的影响，并研究这些关键因素对企业经营决策和绩效的影响。
　　
　　
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二、研究方法
　　
　　本文选取移动通信产品分销行业里广东省两家规模较大的民营企业，采用双案例的对比分析方法[8]进行研究。研究收集了两家企业的大量文献资料，并对一位在两家企业均担任过高层职务的经理(受访者于2001年9月至2003年6月期间在A企业担任总经理助理，2005年11月至2006年10月在B企业担任总裁助理)进行了前后共4次的深入访谈。访谈采用半结构化的方式，受访者在研究者的引导下，详细介绍两家企业的经营背景，高管团队成员组成，CEO个性及领导风格，高管团队内部沟通、冲突、决策等具体运作过程，以及公司的绩效表现。
　　
　　三、案例分析
　　
　　1.企业背景。两家企业均是家族企业，先后创立于手机通讯业发展初期。当时行业受宏观管控，进入中国市场的产品均为国外品牌，且多由国有企业统一分销，因而两家企业与其他民营手机分销企业一样，通过销售水货产品以及相关通讯产品迅速起家。1995年以后，国家逐步放宽行业管制，两家企业相应地把主营业务调整为正规的移动电话代理销售。但是，两家企业在转型发展中采取了不同的发展战略，A企业采取相关多元化和纵向联盟的战略，坚持以代理销售手机产品为主营业务，积极与上游资源建立紧密型合作，并通过与国有企业的战略联盟有效解决了企业发展的资金和货源稳固问题，目前主要代理销售一线手机品牌，企业在分销领域处于优势地位。B企业通过自身积累发展扩张，近年实行无关多元化战略，与上游资源采取的是松散型外部合作方式，主要代理二线手机品牌，由于资金来源较单一，在高速成长期不能同步支持核心业务和满足规模化分销发展的需求，使得企业在分销领域逐步处于劣势地位。两家公司背景的概要对比资料具体参见表1。
　　
　　可以看出，两家企业都是依托通讯行业发展而逐步壮大的手机分销型企业，在手机分销规模、市场区域和企业经营实力上曾不相上下，各有千秋，作为本文的研究案例具备非常鲜明、直接的可比性。研究者试图从了解两家企业的领导人及高管团队入手，分析高管团队的组成和运作与两家企业经营业绩差异的关系。
　　2.高管团队组成特征。A企业为稳固企业发展基础，不断引进职业经理人，并进行了一系列内部管理改善工作，且成功实施了与国有企业的合并战略，将企业主体并入到国有分销企业的体系中，建立了完善的董事会结构和相应的管理体系，高管团队进一步得到了优化。合并后A企业的董事长为合作国有企业的总经理，主要参与公司的战略决策，不涉足日常经营管理，A企业老板出任执行总裁，为公司实际经营管理者。管理团队主要以A企业原班人马为主(即公司的元老、家族成员和职业经理人组成)，其中营销总监和财务总监由国有企业派驻人员担任，共同参与具体经营管理。
　　B企业采取直线职能制的组织架构，由于缺乏健全的董事会等治理结构和良好的内部管理平台，虽然公司不断引进过各类职业经理人，但基本都未能融合进企业高管班子，陆续辞职而去。目前公司高层管理团队人员主要由家族成员及元老人员组成。A、B两家企业的高层管理团队人员组成以及团队特征见表2和表3。
　　 
　　由表2和3可以看出，两家企业的高管团队均以家族成员和公司元老为主，A企业要优于B企业。A企业团队成员年龄较轻、任期显著较长，团队角色基本健全、个体素质高低搭配，存在差异性；而B企业则年龄稍大，任期短，并且团队角色存在缺失，董事会虚设，高管成员素质整体偏低，趋同性较强。
　　3.高管团队运作过程
　　(1)领导。两家企业CEO的个性特征如表4所示。
　　
　　A企业的CEO个性平和，善于圈内社交及处理上游合作关系，与国有企业建立稳固的合作关系以获得资金和资源支持就是最好的例子；对内注重民主和亲情化管理，善于倾听不同员工意见；投资决策谨慎，决策前往往能够充分听取内部顾问和职业经理人的建议；为人务实、可靠，关注实际业务操作和具体的业务管理流程，定期参加管理例会、经常实地考察市场，熟悉公司内外经营情况；开放性强，善于吸收新信息和知识，不断引进职业管理人，并倡导学习型企业文化，积极支持内部的管理变革。
　　B企业的CEO个性外向，喜欢社交娱乐，注重与政府官员交往，夜生活频繁，经常出差，以至于公司里常常不见其身影；做事较为独裁，武断，喜欢独自拍板，而且过于乐观，常常对风险判断不够、方案考虑不周，是典型风险偏好者和冲动型决策者。B企业曾与某国际手机品牌制造商合作，由于B企业CEO与制造商企业中国区总裁个人关系良好，加之对市场形势的乐观判断，竟一次性提了10万台的货(基于资源限制与风险估算，分销商一般会分批次提货)，殊不知手机市场竞争激烈，变化莫测，价格不断下滑，导致大量存货滞压、降价抛售，同时B企业还面临合作企业原中国区总裁更换、新任总裁不认可之前默认的业务合作条件的尴尬局面，结果该品牌手机操盘失败，致使公司亏损数千万元。CEO较务虚，忙于外务疏于内务，很少召开公司内部高层管理例会，缺乏定期、正规的信息沟通与管理疏导，导致内部管理混乱、沟通不畅和决策延误；他不介入公司的具体业务操作和管理，对市场实际情况缺乏深入了解，加之决策权紧握在手，导致销售决策常常滞后于市场反应。CEO的感性、情绪化、决策反复、偏听偏信等特征，也造成高管团队凝聚力低，决策效果差等后果。例如，在对深圳分公司的裁撤问题上，一开始同意高管层的意见，但后听取其亲信进言后又改变决策意见，以至反复多次，既影响员工心态又影响货款的回收。
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0424/fontbr />　　(2)沟通。A企业管理机制较健全，高管团队成员正式沟通与非正式沟通机会较多。例如，每周一上午固定的管理例会制，各成员须递交上周工作报告，并在会议上讨论执行情况和参与具体决策；此外，公司还会及时召开针对专项问题的会议，及时地了解各方意见、沟通信息。平时，CEO注重个体情感管理，关心部属的家庭生活，作风随和亲民，如午间就餐经常邀请相关高管一起进餐，节假日组织高管成员到CEO别墅进行聚餐和娱乐活动等，既创造了互动沟通机会，又促进了成员间的融合和了解，大大增强了高管团队的凝聚力。
　　B企业的高层管理团队则相对缺乏正式的互动沟通。CEO偏向采取集权管理，公司缺乏规范的会议机制，常常是CEO觉得有需要时才召开，或者直接找个别高管沟通。开会时缺乏会议管理规范，导致会议流程拖沓、效率低、效果差，经常出现“会而有议，议而不决，决而无果”的现象。CEO喜好社交娱乐，偏重维持外部关系，疏于内部沟通互动，尤其疏于对员工的情感管理，例如，从不关心高管人员的工作、生活，成员遇到工作困难得不到有效指导，生病也少有问候，导致高管团队凝聚力差、士气低下。同时，高管团队成员之间也由于公司内部积累成习的小群体文化而分为家族成员派和经理人派，工作中多有隔阂，少有良性沟通，相互协调差。
　　(3)冲突。A企业高管团队凝聚力较强，决策时大都能从整体利益出发，虽然部门之间也存在工作冲突，但是通过正式的例会制度，成员间可以畅所欲言，相互进行沟通协商。当高管成员发生冲突时，CEO往往能做到兼听明达，对各种问题的处理比较细致、周全。在职业经理人进行管理变革遇到阻力时，CEO和内部顾问常常会进行各方的沟通协调，一方面积极采纳职业经理人的提议、正式场合坚决支持各项公司决策的贯彻执行，另一方面利用私下场合安抚新老人员情绪，化解新老人员之间的工作矛盾，并对变革中出现的问题给予必要的包容和理解，促进了高管成员的工作积极性，也保证了公司改革的顺利进行。例如，新任总经理助理进入公司后建立例会制度，要求高管成员每周递交工作报告、会前准备汇报资料，公司元老们起初比较抵触，有的敷衍了事，常常被要求重写或会议上被点名，于是有的元老就向CEO诉苦。但CEO以身作则，坚持做足准备出席每周例会，使得该项制度坚持下来。
　　B企业由于CEO的个人领导风格以及小群体文化等因素，导致高管团队凝聚力一直较差，派别之间工作冲突不断，常常由任务冲突上升为情绪冲突；此外，由于CEO不善于公平处理和及时化解冲突，导致高管团队内部情绪冲突不断升级，各自为政，难以形成统一意见，严重影响公司经营决策和管理；而经理人和非家族成员总是受到排斥，导致对公司的忠诚度和凝聚力也日趋降低。最鲜明的例子如物流部与业务部的冲突：物流部经理为家族成员，个人能力不能胜任工作又拒绝职业经理人进入其部门，由于内部管理混乱，经常因工作不到位而影响正常的市场销售，对外也形成了服务不佳、市场反应迟钝的负面形象。而由于CEO对此一直采取回避、包容的态度，公司几次对物流部的改革均以失败告终。
　　4.团队绩效与行为表现
　　(1)决策。由于CEO鲜明的领导风格，两家企业的决策过程和模式各有特色，见表5和表6。 

　　A企业和国有企业合并后，不断提高公司内部管理的流程化、制度化和透明化程度，建立了规范、有效的内部管理系统，使得决策权集中、分散有度，管理监控有序，高管团队参与决策积极性和配合度较高，直接提高了公司的市场反应速度和决策效率，促进了公司的经营发展。而B企业由于缺乏有效的管理系统以及明确的授权监控机制，使得公司高管不是缺乏决策权就是权力失控，决策参与的积极性和配合度也较低。例如，由于激烈的市场竞争，企业需要作出快速反应，但业务副总缺乏必要的销售决策拍板权，决策方案经常上报到财务副总处搁置，要反复协调最终等到CEO拍板才行，以至经常耽误销售政策出台的最佳时机。因此，该业务副总经常感叹：“连降价10块钱的权力都没有，还当什么业务副总!”。
　　(2)行为表现。两家企业CEO的个性及领导管理风格迥异，由此导致的组织行为表现也差异巨大，明显体现在对高层人员的管理及人员变更方面。A企业CEO较务实，讲求任人唯贤，注重企业内部公平与和谐，公司元老不胜任就会被职业经理人替换。例如，原公司副总是其妻舅，因公司变革需要被调离公司管理岗位。而在B企业，CEO极为注重家族感情，任人唯亲，对人不对事，讲求亲疏有别。例如，CEO哥哥个性极为内向保守，能力和性格都不适合担当公司高管岗位，但CEO明言无论如何他哥哥绝对不能撤换；又如，物流部经理蛮横无理地抗拒职业经理人的工作介入，个人能力和品质出现偏差也不被替换。此外，家族成员贪污公司财产，CEO常常不予追究，声称“肥水不流外人田”，造成组织内部管理混乱，不公平感严重，人心向下，几任外聘财务部高管、物流部经理辞职而去。
　　战略定向与变化方面，A企业专注在分销领域的多品牌战略，战略刚性强；集中体现在公司一直以手机分销为主，即使设立新的机构和企业也是围绕手机分销业务经营发展，相互间形成良好的协同效应和规模效应。而B企业则以利润为投资导向，不断进行跨行业、跨领域投资发展，战略柔性强。例如，公司除投资发展手机分销机构外，还投资涉足IT行业、移动增值服务、税控机销售等。
　　资源获取方面，A企业注重上游优势产品资源获取和核心厂商支持，如与诺基亚建立长期合作关系和与上游国产企业联盟等；对内统一进行资源配置和使用，包括对人力资源的规划、招聘和调配等，并较早地策划进行了资本运作，使得公司的资源能够支持业务的扩张发展。而B企业则偏重跨行业资源的整合，常常利用政企关系获取垄断性优势资源；但B企业缺乏对内部资源的规划协调，尤其是财务投资管理薄弱，各项投资缺乏良好的筹划和调配，常常拆东墙补西墙，导致内部资源满足不了业务发展的需要，如手机分销和移动配送服务常常出现资金的争夺导致资金链断裂的现象。
　　5.组织绩效。两家企业的财务绩效有较大差别。A企业2002年分销量为100多万台，销售收入达到20亿元左右，现年销售收入稳定在30亿左右，区域市场和产品资源稳步扩张。B企业03年销售收入达到30亿元左右，而后经营状况日趋恶化，区域市场不断收缩，代理产品不断减少，年销售收入跌至现在的不足10亿元。组织管理表现方面，A企业的制度体系建设健全、细致，执行力较好，重视人才引进和使用，员工队伍较稳定，凝聚力佳；B企业的制度建设则不够系统，执行力弱，虽然重视人才引进但往往使用不到位，员工流失率较高，凝聚力差。
　　
　　四、综合分析
　　
　　两案例的对比分析发现，高管团队组成方面，A企业CEO开放性强，善于吸收新信息和知识，并能任人唯才，因此，他组建的高管团队中成员的异质性程度较大，整体素质较高；相反，B企业CEO独裁、任人唯亲，组建的团队也多为其亲信，相应的整体素质较低。团队沟通方面，A企业CEO随和性强、注重沟通，他支持建立例会制度，注重与团队成员沟通，其领导风格提高了团队沟通的频率与效率；B企业CEO独裁、大事喜欢独自拍板，团队沟通频率与效率低。团队冲突方面，A企业CEO务实、了解具体流程，并且注重个体情感管理，因此他善于协调各种冲突；而B企业CEO务虚、缺乏具体沟通机制，经常无法协调团队冲突。团队决策方面，A企业CEO决策谨慎，能够接纳不同意见，发挥团队决策作用，其决策质量和效率较高；相反，B企业喜欢冒险，以个人判断为主，不注重他人意见，决策效果较差。
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0424/fontbr />　　对以上两家民营企业高层管理团队的组成、运作过程及绩效的对比分析表明，民营企业CEO的个性及由此形成的领导风格直接作用于高层管理团队的组成结构以及沟通、冲突、决策等具体运作过程。本文据此提出了民营企业CEO的个性对高层管理团队及企业绩效的影响模型(见下图)。
　
　　CEO个性对高层管理团队组成及结构有直接影响。首先，CEO不同的个性和领导风格，通过高层人员的选拔、配置直接作用到高管团队的组成和结构上。开放性强、能够倾听和接纳不同意见的CEO善于接受新生事物，吸纳新观点，倾向采用民主领导风格，在他组建的高管团队中成员异质性较大，整体素质较高，因而团队决策能力就较强。相反，独裁、武断、任人唯亲的CEO则喜欢大权独揽，组建的团队多为其亲信，相应的决策能力较低。其次，CEO不同的个性和领导风格，对高层管理团队的凝聚力以及成员的归属感、离职意向有巨大影响，决定了高管团队的稳定程度。务实、可靠、以理服人、注重情感管理的CEO领导的高管团队凝聚力强，因而也更稳定。相反，务虚、情绪变化大、决策反复的CEO容易导致团队凝聚力的下降，成员离职意向高。
　　CEO个性及领导风格直接作用于高管成员之间的沟通、冲突以及决策过程。务实、随和性强、善于情感管理的CEO领导下的团队内部整合度、成员信任度高，有助于提高成员对企业整体目标、工作任务的认同，进行有效的冲突协调和积极沟通。CEO开放性强，能够倾听和接纳不同意见，团队成员在决策过程中能快速传递和分享信息、使高管团队对决策方案能做出理性评估与有效选择，最终提高企业经营绩效。相反，独裁、善变、决策反复的CEO，其团队往往整合度较低，成员互不信任，各自为政，无法形成对目标和任务的认同感，在决策中发挥的作用就有限。
　　
　　五、结论
　　
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第一，领导者的素质问题。许多民营企业家受个人生活经验和文化意识的限制，缺乏远见卓识，表现在独断专行，观念陈旧，排斥外来人才，总是寻求暴利机会，往往忽视了企业经营管理能力的提高和管理体系的优化，使企业未能建立科学的现代管理制度。而家族式的经营管理往往导致判断失误，使决策质量大打折扣，最终成为制约企业发展的瓶颈。
　　第二，高管团队作用的发挥问题。随着改革开放的深入，领导人单打独斗的方式已经很难适应激烈的市场竞争，企业领导更多地需要以团队的方式进行决策和运营。许多民营企业未能有效地搭建和管理好高层团队，最大的问题就是高管成员之间的合作和信任问题，他们也许对“老板”很忠诚，但相互之间“不买账”或“有心结”的情况比比皆是，这将在很大程度上降低企业的决策能力和效率，削弱战略执行的权威性和速度。领导者如何驾驭高管团队，充分发挥团队的作用，是民营企业持续发展的关键问题。
　　
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