饭店企业留住核心员工的对策探讨

　　[摘要] 核心员工是人力资源最关键、最重要的组成部分，是饭店核心竞争力的基石，他们的去留对饭店有着举足轻重的影响。因此，如何留住核心员工就成了饭店人力资源管理工作中的重中之重。留住核心员工，要采取科学的招聘策略、设计多元化的薪酬福利制度、制定合理的职业生涯规划以及建立系统的培训体系、培育优秀的饭店企业文化等措施。
　　[关键词] 核心员工；核心竞争力；对策
　　
　　一、核心员工是饭店核心竞争力的基石
　　
　　企业的核心竞争力是指企业经过长期形成的，蕴涵于企业内质中，为企业所独具、难以模仿的，支撑企业可持续性竞争优势的核心能力，表现在开发独特产品，发展独特技术及营销方式，为顾客创造可感知的价值，使企业在未来的长期竞争中处于主动地位等方面。由核心竞争力的概念可知，能够提供核心竞争力的资源要符合以下几个标准：能增加企业的价值；在现有或潜在的竞争对手中是稀缺的，难以模仿，难以替代。
　　核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、具有创新精神，对饭店产生深远影响的员工。主要包括总经理、副总经理、总经理助理、部门经理、高级主管和领班、中高级技术人才、具有广泛客户关系的销售人员、可塑性强且服务技能高的一线员工。
　　核心员工具有以下四个主要特征：
　　1.核心员工能增加饭店的价值。核心员工包括掌握核心技术，拥有创新能力的专业技术人员和具有丰富的管理经验、熟悉饭店内情的优秀管理者。前者掌握着饭店的硬核心竞争力，即以核心产品和核心技术或技能形式为主要特征的核心竞争力；而后者则控制着饭店的软核心竞争力，即饭店在长期运作中形成的具有核心竞争力特征的经营管理方面的能力。占企业员工总数20%的核心员工能创造出80%的饭店利润。
　　2.核心员工是饭店的稀缺资源。核心员工的培养通常需要一个较长的过程，不但需要知识技能的培养，还需要一定的经验积累，这一切都不是可以轻易完成的。另外，人力资源总体中，认知能力符合正态分布，具有高认知能力和丰富从业经验的人总是稀缺的，加之核心员工对饭店的重要性，使其必然成为人才市场上的主要竞争对象。
　　3.核心员工在饭店中的作用难以模仿。核心员工的知识技能是可以模仿的，但他们在饭店中的作用却是难以模仿的。在这个分工越来越细化的时代，人们的知识和技能更趋于专业化，通常人们需要一个团队来完成各种工作。模仿一个人容易，模仿整个团队就不那么容易了，尤其是管理工作。人们通常认为管理是一门科学也是一门艺术。管理者要面对的是一个不确定的环境，要作出随机应变的决策。虽然管理者日常行事的方法和运用的策略可以模仿，但是他们应对不确定性的能力难以模仿。另外，一个饭店的文化、下属员工的素质、成熟度及配合度等方面也都影响管理者作用的发挥，这些都不是别的饭店所能轻易模仿的。4.核心员工难以被替代。核心员工的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，必须有较高的专业技术和技能，如财务总监和优秀的技术开发人员；或者要有本行业内丰富的从业经验及杰出的经营管理才能，如销售经理和饭店的总经理。他们的人数很少，但是特别重要，一旦核心员工离职，将会对饭店的正常生产经营产生不利影响，而且空缺的工作岗位难以找到合适的人来替代，就算是找到了，其招聘成本和培训费用也会很高。
　　
　　
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二、饭店核心员工的需要分析
　　
　　心理学研究表明，需要引起动机，动机导致行为，因此，要留住核心员工有必要研究其需要。马斯洛认为人的需要按从低到高的顺序分为7种，即生理的需要、安全需要、社交需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要和自我实现的需要。根据马斯洛的需要层次理论可以发现核心员工的需要主要有以下特征：
　　(一)生存需要仍是核心员工的基本需要
　　一个人只有在基本的需要得到满足后，才能安心于事业，核心员工也不例外。我国仍是发展中国家，对薪酬福利待遇等的考虑既是生存的需要，也是尊重的需要，并且薪酬福利也体现了人的价值。据华信惠悦2005年薪酬调研发现，薪酬福利是员工去留的重要因素，员工离开公司的首要原因是为了得到更好的薪酬，占46%；其次是更好的福利，占29%。
　　(二)高层次需要是核心员工的优势需要
　　1.求知的需要。对于核心员工来说，他们的能力、创造力都来源于对最新知识的掌握和对自己全面综合素质的运用。所以，他们对于取得学习培训机会的需求强烈，希望不断扩充、更新自己的知识，增强自己的可雇佣性，提高自己的创造能力，实现自身的可持续发展，从而在事业上立于不败之地。
　　2.尊重的需要。核心员工具有较强的自主性，往往把事业看得很重，希望自己能得到上级的认同和肯定。一旦心理上得到满足，即使报酬与其付出的劳动不相符，核心员工也会倾向于认为企业会在未来补偿一部分，从而对所获得的报酬予以合理化的解释。
　　3.自我实现的雪要。核心员工绝大多数受过高等教育，从事的工作主要以脑力工作为主，对于这些人来讲，他们工作不仅是为了换取报酬，更重要的是能充分发挥自己的潜能，实现自我价值。
　　
　　三、饭店留住核心员工的措施
　　
　　(一)实施科学的招聘策略。饭店企业慎重招聘员工，有利于在源头上避免今后员工流失带来的问题。企业在招聘新员工时应对应聘者进行三个方面的测试：知识、技能测试，主要考查应聘者的工作能力和素质；动机和态度测试，即应聘者有无真正加盟本饭店，特别是长期工作的愿望；工作偏好测试，即应聘者今后能否与饭店契合。凡通过这三方面测试的求职者聘用后都有较高的忠诚度。在这三个方面中最难评估的是契合的测试问题，也是饭店在招聘员工中最容易忽略的问题。在评价契合程度方面，应着重评估应聘者对饭店的经营理念、饭店精神和饭店价值观等的接受与契合程度，评估其与他人合作的态度，并让新加盟的员工清楚自己在饭店中的定位，明确进入饭店后的发展方向等。据对香港科技大学学生的研究表明，为了使人才的挑选更为有效，饭店在人员的选聘上，要坚持能力合适的原则，即应该着眼于最合适的人选，而不是求最佳者。另外还应对求职者进行真实的工作预览，通过招聘人员向求职者提供客观、真实和全面的职位信息，使其作出合理的预期和决策，以避免当员工发现真相后要么降低绩效要么辞职的后果。
　　(二)设计多元化的薪酬福利制度。物质利益是人们生存的基本条件和工作的根本动力，也是饭店吸引人才、留住人才的必要手段。
　　按照市场原则和国际惯例，核心员工的薪酬应该包括固定薪酬收入和变动薪酬收入，而变动收入包括股份收入、风险收入和期权收入等部分。在综合考虑核心员工的成本、贡献、所承担的风险、机会成本、饭店支付能力及盈利状况、饭店的整体性激励等因素的基础上，核心员工的薪酬应该包括基本工资+股份收入+期权收入。其中，基本工资部分反映核心员工现实行为成本的回报，由工作职责、劳动强度、劳动时间以及环境条件等决定，体现“按劳分配”和“按责分配”的原则；股份收入部分反映人力资本投资和所拥有的知识生产要素的收益回报，体现“按资分配”和“按知分配”的原则；期权收入部分由饭店的未来业绩决定，体现投入产出原理和“激励报酬”，实现对核心员工的约束。
　　在福利制度方面，要提供全方位的福利项目选择，既要提供法定的社会保险项目，包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险等项目，还要提供饭店补充保险计划，包括饭店补充养老金计划、集体人寿保险计划、健康医疗保险计划等项目，更要提供员工服务福利计划，包括教育援助计划、儿童看护计划、老人护理服务、餐饮服务、健康服务等项目。让福利成为吸引核心员工的一个重要的必不可少的因素。
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0424/fontbr />　　在设计饭店的新酬福利制度时应注意以下原则：
　　一是适度原则。饭店的薪酬福利若过高固然可以一时留住核心员工，但会导致饭店的成本增加，盈利空间缩小；过低则会使员工的劳动消耗得不到正当补偿，影响到核心员工的劳动积极性和工作热情，进而导致核心员工流动到具有更高薪酬的饭店。
　　二是外部竞争性原则。即饭店的薪酬水平与其他饭店相比应该具有竞争力。因此，饭店在确定工资水平时应该进行薪酬福利调查，需要参考劳动力市场的工资水平。薪酬福利调查的对象最好是选择与自己有竞争关系的饭店或同行业的类似饭店。同时还要注意到，薪酬福利水平应该是动态的，随着经济的发展和社会的进步作出相应的调整。
　　三是内部公平性原则。解决薪酬的内部公平性需要进行职位评价。工作中对实现组织整体目标的贡献越大，这种工作得到的报酬也应该越多。同时，在同工同酬的基础上，将薪酬福利与员工的技能水平和绩效联系起来，使得员工的薪酬福利与公司、部门、项目的业绩直接挂钩，员工的地位与待遇也完全由其贡献决定，形成科学合理的激励机制。
　　(三)制定合理的职业生涯发展规划。所谓职业生涯是一个人一生的工作经历，特别是职业、职位的变动及工作理想实现的整个过程。根据马斯洛的需要层次理论，人们的最高需要是自我实现的需要。职业生涯规划是帮助员工在职业生涯中达到自我实现目标的重要手段，有利于强化员工对饭店的归属感和忠诚度。饭店应根据自身的实际情况，关注核心员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，并制定具体的行动计划和措施，营造饭店与员工共同成长的组织氛围，让核心员工对未来充满信心。具体来说，对核心员工职业生涯设计中，饭店要帮助员工具体设计个人合理的职业发展规划。要根据核心员工能力、兴趣及岗位特征进行分析评价，根据其当前绩效评估发展潜力，然后予以合理的目标定位，并提供各种支持，帮助核心员工有能力和有信心实现规划。在设计核心员工的职业生涯时，要注意核心员工对其职业生涯的自我控制，使个人有可能选择一条适合其核心能力和价值观的职业道路，由此保证其成就感和成长。要实现这一点，饭店应为核心员工建立多重职业发展阶梯，从晋升、管理发展、技术等级提升、工作分享与轮换、工作重新设计等方面进行尝试。
　　(四)建立系统的培训体系。核心员工属于不断挑战自我、希望能不断提升自身的人群，因此要维持核心员工队伍的稳定，留住核心员工，必须提供较好的教育培训机会。核心员工虽然具备特殊的知识、技能和素质，但这种知识和技能必须不断更新，从而保持其业内的专家优势和竞争力，如果他们发现自己在饭店里停滞不前、不能学到新东西，必要时会考虑离开。近年来，越来越多的员工感到不经过培训很难得到能力提高和职位升迁，饭店中优秀的员工大都清醒地知道，要在现今的经济社会里生存下去，就必须锐化自己的技能。饭店也明白不加大培训投入不可能提高员工素质，只有重视培训投入，才能留住核心员工。目前国际上一些知名的饭店，就非常重视核心员工的培训。例如，香格里拉中国集团专门为核心员工提供了与之相应的培训课程。香格里拉的员工被分为五个等级，其中一级“宾客服务行政管理级”、二级“高级宾客服务经理级”和三级“宾客服务经理级”是中高层管理人员，集团的全职英语教师会根据不同级别、部门员工的需要，拟定专门的培训内容，使员工能适应酒店在不同国家和地区的工作安排。集团的网络培训也考虑了员工的个体差异和需要，让经常从事倒班工作的员工可以坚持学习，并在毕业后获得美国康奈尔大学颁发的证书。集团的高管人员还可参加北京香格里拉学院的培训项目，所获的证书可在香格里拉酒店通用。香格里拉为核心员工提供的多种培训套餐收到了良好的培训效果，集团被评为世界最佳酒店管理集团，集团2004年的员工离职率为20%，远远低于中国饭店行业28%的平均水平。
　　建立系统的核心员工培训体系应该注意以下几方面的问题：
　　首先，饭店核心员工的培训应该和饭店的发展战略保持一致，充分考虑到饭店发展的需要。
　　其次，饭店核心员工的培训应该与核心员工的个人职业发展计划联系起来，建立培训档案，实行个性化、差别化、连续化的培训计划，使其与核心员工职业发展的各个阶段对应起来。
　　最后，饭店核心员工的培训还要建立起培训的评估与反馈机制，对培训的效果进行评价。
　　(五)培育优秀的饭店企业文化。决定一个员工参加并长期留在一个组织的最主要条件是企业文化。饭店企业文化是饭店全体员工衷心认同和共有的核心价值观，它规定了人们的基本思维模式和行为模式，且这些思维模式和行为模式在新老员工的交替过程中具有延缓性和保持性。优秀的饭店企业文化能够激发员工的创造激情，形成一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气，培育员工对饭店的认同感和与饭店共命运的精神，增强组织凝聚力，从而降低员工流失率。
　　(六)构建有效的离职管理制度。很少有饭店能正确对待提出离职的员工，做好离职管理工作。饭店面对提出离职的员工，不能简单地交由人事部门办理离职手续、财务部门核算工薪了事。事实上，真正对饭店内部管理程序、文化价值以及饭店内部其他管理问题作出客观、公正、大胆评价的人是那些办理离职的雇员。所以雇员离职时，要与离职人员作恳切的面谈，了解离职的真实原因，离职人员对饭店管理的评价和建议等，并做好记录，而且要记下联系方式，欢迎回聘。善待离职人员，既可以稳定在职人员的军心，又可以树立饭店良好的口碑。
　　
　　参考文献：
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　　[2]郭伟刚.李国华.企业核心员工的管理机制[J].现代企业，2006，(6).
　　[3]惠玉蓉.试论核心员工的忠诚管理[J].管理科学文摘，2003，(1).

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